ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ОПК
 

[00:00:00] [Начало записи]

Андрей Клепач: Уважаемые коллеги, добрый день. Кто-то пошутил, что это тяжелое испытание инновационное в девять утра на второй день после приемов и всего тут собираться, но, тем не менее. Еще раз всем добрый день, и с началом нашей работы.

У нас с вами тематика, связанная с программами инновационного развития и диверсификации оборонно-промышленного комплекса. ПИРам, если я правильно помню, уже фактически шесть лет от роду, их по-разному оценивают, но, так или иначе, детский возраст они уже прошли. Более того, работа в прошлом году шла по новым методическим указаниям – в каком-то смысле это второе дыхание. Но здесь вопрос у нас с вами не только результатов и проблем, которые возникают в реализации ПИРов, а в целом инновационного и технологического потенциала предприятия ОПК, их роли как драйверов в целом технического развития – и гражданское, и оборонное направление. Поэтому, надеюсь, что у нас будет сегодня содержательное обсуждение.

Не все коллеги могут весь формат нашего обсуждения круглого стола выдержать, потому что им придется участвовать сразу в нескольких мероприятиях, поэтому я бы вначале дал слово Артему Евгеньевичу Шадрину – одному из прародителей ПИРов и технологических платформ, да еще заодно и всех инновационных кластеров. Так что, у него большое семейство инновационных проектов. При этом, по должности он – директор Департамента стратегического развития и инноваций Министерства экономического развития.

Артем Евгеньевич, пожалуйста.

Артем Шадрин: Доброе утро, уважаемые коллеги. Действительно, произошел в прошлом году перезапуск программ инновационного развития. Но мы видим, что сейчас есть ряд новых инициатив, которые, может быть, потребуют еще раз вернуться к определению приоритетов.

Первое, что я бы назвал – готовится сейчас программа по цифровизации экономики. Очень серьезный документ, и он будет в значительной степени рассчитан не только на общественный сектор, на госсектор, но и на высокотехнологичный бизнес предприятий ОПК и т. д. Поэтому современные технологические решения, которые сейчас активно появляются – машинное обучение, в первую очередь, с другой стороны, модное слово блокчейн – это действительно очень серьезно изменяет транзакционные издержки в бизнес-операциях и т. д.

В общем, цифровизация – может быть, еще раз вернуться к этому направлению в деятельности ПИРов. Мы в метод. рекомендациях его выделяли в качестве отдельного элемента для определения стратегии развития компании в этой сфере. Может быть, еще раз посмотреть, что нужно здесь делать компаниям, чтобы не отстать от жизни, а использовать эти механизмы в решении приоритетов.

Второе направление – это новые производственные технологии. Здесь недавно была утверждена «дорожная карта» НТИ «Технет», где системный взгляд и на новые материалы, и на технологии жизненного цикла продукции, и ряд других комплексных направлений. Известно, запущен пилот в Рыбинске на базе соответствующей компании. Активную роль играет Алексей Боровков с питерским «Политехом», и соответствующие направления. Это второе, что тоже, может быть, еще раз посмотреть, насколько серьезное место занимают в ПИРе новые производственные технологии.

Третье направление, скорее, было не очень ярко акцентированным в метод. рекомендациях, но то, что мы сейчас тоже активно занимаемся – направление, связанное с повышением производительности труда. С поручением президента мы сейчас завершаем разработку паспорта приоритетной программы по повышению производительности труда, и там ряд направлений, связанных не только с технологическими решениями – то, что традиционно так или иначе происходит в крупных компаниях – организация оборудования и т. д., но с организационными инновациями, начиная от бережливого производства, шесть сигм и т. д.

[00:04:58]

У нас уже есть ряд пилотных проектов, которые активно реализовывают в субъектах федерации таких, как Татарстан. В машиностроении – как раз в оборонно-промышленном комплексе ряд предприятий это активно внедряют; в нефтехимии. Очень эффективны были программы по повышению производительности труда и бережливого производства в «Росатоме» – очень там серьезные изменения произошли. И, в принципе, «РЖД» делает.

Это для многих компаний, безусловно, не новая часть, не с нуля начинается, но сейчас будет дополнительная придана системность этой работе. В связи с поручением президента пять регионов будут отобраны в качестве пилотных уже в этом году, десять – в следующем году – мы постараемся с начала следующего года их определить.

Что это означает? Это означает, что субъекты федерации помогут – что важно для предприятий ОПК – в содействии занятости тех кадров, которые будут высвобождаться. Потому что на самом деле в производительности труда это не только те решения, которые должны приниматься на предприятиях по оптимизации производственных процессов, но и по тому, а что же делать с теми людьми, которые будут высвобождаться, если там будет проблема в занятости внутрикорпоративной.

Идея состоит в том, чтобы состыковать программы повышения производительности труда корпоративные на предприятиях с модернизацией системы содействия занятости – начиная от более эффективной переподготовки с учетом потребностей других предприятий, содействие территориальной мобильности – соответствующая программа правительства внутрирегиональной миграции, межрегиональной миграции вплоть до содействия переезда на Дальний Восток; и содействие созданию новых рабочих мест, преимущественно на тех территориях базирования крупных предприятий, чтобы эту занятость создать. Потому что это большой потенциал для роста экономики, если тех людей, которых можно безболезненно высвободить из процесса производства без потерь для эффективности этого производства и, соответственно, обеспечить продуктивную занятость на новых предприятиях.

Это комплексная задача – задача по повышению производительности труда, программа, и партнерство между предприятиями, входящими в оборонные холдинги с региональными администрациями, чтобы в регионах было понимание, какой есть резерв в высвобождении рабочей силы, чтобы под эти кадры помочь в их переподготовке, и одновременно запуск инвестпроектов, которые могли бы ориентироваться на эти кадры. Поэтому это еще одно направление, которое хотелось бы, чтобы было реализовано.

Следующее направление связано с новыми рынками в рамках Национальной технологической инициативы. Кроме «Технета» и сквозные технологии новые производственные – новые рынки, которые видятся: «Аэронет» – беспилотники, «Маринет» - беспилотники морские, «Автонет» - беспилотники автомобилестроения; также новые направления, связанные с новыми медицинскими технологиям «HealthNet»; новыми энергетическими технологиями. И еще ряд сейчас готовится «дорожных карт», которые по информационным технологиям «SafeNet» и т. д. Есть хороший повод для взаимодействия с новыми предприятиями, сфера компетенции которых может быть интересна для предприятий ОПК. Опять же здесь упомяну поручение президента по результатам Питерского экономического форума о создании корпоративных венчурных фондов. Названо пять госкомпаний – «Ростехнологии», ОАК, ОСК, «Росатом», «Роскосмос», но я знаю, что и ряд других предприятий, формально не определенных в поручении президента, тоже уже значительно более системно задумались над этим.

Два основных направления. Первое направление – это учет возможностей частных компаний в качестве поставщика решений для предприятий ОПК – может быть, не в рамках текущих закупок этого календарного года или следующего, но уже в среднесрочной перспективе. Здесь, если есть возможность, исходя из приоритетов программы инновационного развития ориентировать частные компании на поставку продукции в среднесрочной перспективе, это позволит и оборонным предприятиям решать свои задачи, и частным компаниям ориентироваться на спрос со стороны госкомпаний.

Мы будем содействовать тому, чтобы этот механизм взаимного понимания интересов сессий поставщиков, открытые запросы на технологические решения, начал реализовываться. Есть интересная инициатива «Агентства инноваций Москвы», которая системный формат придает этой работе. Мы будем содействовать тому, чтобы этот механизм реализовывался. Тем более, много очень интересных проектов есть и в «Сколково», при их поддержке программы реализуются и в других институтах развития.

Здесь еще упомяну про сюжет, связанный, кроме венчурных фондов корпоративных, которые могут обеспечивать финансирование тех предприятий, которые интересны компаниям – это корпоративные акселераторы, когда под запросы компаний можно ориентировать развитие новых частных компаний, стартапов.

[00:10:02]

Потому что, в чем возникает проблема? У них может быть интересное технологическое решение, оно не докручено, оно не доведено до уровня стандартизации, которая необходима для его масштабного использования. Здесь может потребоваться квалифицированный посредник, который мог бы помочь адаптировать ту технологическую продукцию, которую потенциально готово выпускать это частное технологическое предприятие под нужды оборонных предприятий. Таким посредником могут служить как раз инжиниринговые центры. Владимир Пастухов подробнее расскажет про программу, которая совместно Минпромторгом и Минобрнауки реализуется. Смысл в том, что эти инжиниринговые центры понимают и потребности, и формат работы крупных компаний, и одновременно могут оказать содействие в адаптации под эти форматы технологических решений, которые могут обеспечивать эти новые инновационные компании, работающие в этой сфере.

Безусловно, хороший потенциал есть в партнерстве с университетами. Сейчас тоже будет некое новое качество университета приобретать, с точки зрения инновационной деятельности, кроме уже более привычной – образовательной и научной. Это проект приоритетный правительства по университетам как центра пространства инноваций. В этом году должны быть поддержаны не менее 40 таких центров не менее, чем в 30 субъектах федерации на базе университетов. Это будет их ориентировать на большую практикоориентированность дополнительно. И в ближайшее время будет объявлен отбор не менее 10-15, как минимум, 10 центров компетенции на базе университетов для реализации Национальной технологической инициативы по сквозным технологиям. Это и новые производственные технологии, и ряд других направлений, которые могут быть тоже интересны. Этим самым уже имеющееся партнерство крупных компаний с университетами, которые предусмотрены ПИРами, может приобрести некое дополнительное качество. Это тоже можно принять во внимание при реализации программ инновационного развития.

То, что касается дальнейшей работы. Мы проанализировали, как идет подготовка – у нас, кроме ПИРов, есть формат ежегодных планов по реализации программы инновационного развития. Наши коллеги, которые занимаются мониторингом, отмечают, что, к сожалению, формат этих планов не улучшается, а где-то даже ухудшается – в том плане, что мероприятия планов становятся более общими в формулировках, менее конкретными. А у нас, в том числе и реализация программы инновационного развития, мониторинг которой мы осуществляем, упирается не только на сам текст программы, как она реализуется, но и на реализацию планов. Поэтому, наверное, мы будем готовить рекомендации в отношении госкомпаний к разработке планов на следующий год по реализации программы инновационного развития, несколько более конкретные рекомендации относительно форматов этих планов и соответствующей деятельности для того, чтобы они были, с одной стороны, более понятны для мониторинга, но с другой стороны, и более практикоориентированы для самих компаний.

И последнее, о чем хотел сказать, пользуясь тем, что мы находимся в Новосибирске – место базирования одного из наших пилотных инновационных кластеров, которые мы поддерживаем. У нас в этом году идет поддержка одиннадцати кластеров-лидеров, которые переформатировали свои стратегии, сделав их максимально амбициозными с точки зрения формата работы, в том числе взаимодействие с крупными госкомпаниями – воспринимать их как инвесторов, с точки зрения содействия развития системы поставщиков для крупных госкомпаний, с точки зрения содействия партнерств с госкомпаниями. Поэтому, мы рассчитывает получить достаточно внятные предложения для предприятий, в том числе предприятий ОПК относительно сотрудничества.

Мы, наверное, будем проводить во втором полугодии серию совещаний для того, чтобы не просто проинформировать госкомпании о тех предложениях, которые сформулировали кластеры, но и получить обратную связь для того, чтобы и кластеры тоже могли, лучше понимая потребности оборонных предприятий, предложить им интересные формат взаимодействия.

И самое последнее. Я говорил о взаимодействии с нашими компаниями малого и среднего бизнеса, технологическими лидерами. Еще один проект запустили в прошлом году. Мы его назвали «Национальные чемпионы». Он реализуется так же, как и проект по кластерам при поддержке «Российской венчурной компании». В двух словах: отобрали 30 компаний-лидеров с оборотом от 400 млн до 20 млрд рублей, которые демонстрируют динамику от 15 % до 20% и более процентов роста в год на протяжении последних пяти лет.

[00:15:03]

Это очень динамичные предприятия, готовы очень быстро адаптироваться под потребности заказчика, при этом уже доказав свою конкурентоспособность. Многие из них экспортеры. Это и электроника, и станкостроение, IT. Несколько назову: ABBYY, «T8», «Т-Платформы», BIOCAD, «Герофарм» – в разных технологических направлениях компании-лидеры. Мы тоже договорились попробовать сформулировать предложение этих компаний для компаний, реализующих программу инновационного развития, с точки зрения тех технологических решений, которые могут быть интересны. Поэтому, мы наряду с такими совещаниями, где будем информировать о предложениях кластеров, будем проводить совещания, информируя о предложениях наших высокотехнологичных компаний-лидеров. Возможно, это как раз те кандидаты в партнеры, которые будут наиболее интересны для взаимодействия с предприятиями ОПК.

Андрей Клепач: Может быть, есть вопросы или уточнения для Артема Евгеньевича, а то он у нас потом отойдет на другой круглый стол? У меня тогда. Артем Евгеньевич, много инициатив, все они пересекаются друг с другом в какой-то мере. Если очень коротко, то на ваш взгляд, какие проблемы именно в реализации ПИРов предприятий ОПК? Потому что и BIOCAD, и «Медтех», и все – большинство компаний-лидеров не относятся к оборонно-промышленному комплексу. Если, все-таки, отталкиваться от инструмента программы инновационного развития, исходя из опыта работы и в прошлый год, и в предыдущие годы.

Артем Шадрин: Мы, когда формулировали Программу инновационного развития, было две основных идеи. Первое – повышение эффективности компаний, как таковых; второе – более эффективное взаимодействие с внешним окружением, когда госкомпания вступает в качестве генератора спроса на технологические решения со стороны иных компаний, в том числе компаний частного бизнеса, и партнером для заказов университетом научных организаций и т. д. Предполагали, что вторая часть требований к Программе инновационного развития тоже работает и на первую задачу – повышение эффективности госкомпаний, просто в несколько более длительной перспективе как некое стратегическое направление.

Поэтому, с этой точки зрения, те инициативы, о которых я говорил, они позволяют обе эти задачи решить. Первое направление – это повышение внутренней эффективности, цифровизации производительности труда и т. д., и второе направление – это выстраивание взаимодействия с внешней средой, что не так просто, поскольку требует адаптации самой внешней среды.

С точки зрения этой, эти инструменты коммуникации с кластерами как инструмента подстройки внешней среды для инвестиций, для подготовки технологических решений, интересных для госкомпаний – это инструменты, которые помогают компаниям решать свои стратегические задачи. Потому что с тем, как ОАК развивал систему поставщиков, он ее развивал в том числе через механизмы кластера в Иркутской области для ОАКа как раз – чтобы снизить издержки, требовалось эту систему выстроить. Благодаря этому механизму, эта система заработала.

Точно так же где-то, где требуются решения, которые сложно сделать благодаря внутрикорпоративным разработкам, их надо выносить вовне, для того чтобы было, к кому обращаться, кого найти – потенциальных исполнителей заказов, сориентировать их внутренние разработки на среднесрочную и долгосрочную производительности госкомпаний. Мы тоже этот механизм выстраиваем – механизм коммуникаций, который позволяет через отражение в ПИРе, в паспорте ПИРа, который является открытым, этих технологических потребностей, выстроить систему понимания потребностей в новых технологических решениях.

И наоборот, обратная связь: если частная компания технологическая считает, что у них есть интересное решение, потенциально интересное для оборонной компании, чтобы донести через понятный формат это технологическое решение.

Мы эти каналы взаимодействия укрепляем, помогаем их выстраивать. С этой точки зрения, мы действительно помогаем решать задачи компаний, связанных с пониманием возможности внедрения новых технологических решений – раз; и развития системы поставщиков – два.

Андрей Клепач: Владимир Александрович Пастухов. Кто не знает, Владимир Александрович – генеральный директор «Российского технологического агентства. Пожалуйста.

Владимир Пастухов: Доброе утро. Постараюсь продолжить тот тон, который задал Артем Евгеньевич.

[00:20:02]

Программа инновационного развития и диверсификация. Очевидно, что программы инновационного развития состоялись, и то, чем мы занимались последний год – то есть перевод их на проектные рельсы, на проектный подход – тоже, безусловно, повышает их эффективность.

Если говорить об особенностях конкретно оборонно-промышленного комплекса, то сейчас в перечне, утвержденном Правительственной комиссией, 29 компаний оборонно-промышленного комплекса, подведомственных только Минпромторгу, с общим объемом выручки около трех триллионов рублей, и в этих компаниях трудится 900 тысяч человек.

Как строились программы? Артем Евгеньевич уделил большое внимание блоку взаимодействия с внешней инновационной средой, но, тем не менее, два ключевых раздела – это научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, и технологическое перевооружение компаний. В основном, компании пошли понятным способом, и сформировали эти разделы как совокупность мероприятий, направленных на достижение своих основных уставных задач – разработка, постановка на производство своей профильной продукции, продукции оборонно-промышленного комплекса.

Сейчас есть чрезвычайно важная и амбициозная задача, она поставлена президентом после Тульского совещания в системе поручений – это увеличение доли гражданской продукции, увеличение доли продукции двойного назначения. Конечно, это должна быть высокотехнологичная продукция, и очень серьезный KPI поставлен для того, чтобы загрузить те мощности, которые у ряда отраслей или у ряда компаний в этих отраслях будут высвобождаться после 2020 года.

Для того чтобы достигнуть этих KPI, проведена большая работа совместно с военно-промышленной комиссией, совместно с нашими ключевыми госкорпорациями, и с «Ростехом», и с «Роскосмосом», и с «Росатомом», а также с интегрированными структурами, которые реализуют программы инновационного развития. Создана «дорожная карта» и утверждена, включающая в себя 7 ключевых разделов, и более 60 основных мероприятий.

Я хочу сказать, что мы эту «дорожную карту» будем реализовывать как ведомственный проект Министерства промышленности – это решение министром уже принято, и рассмотрен паспорт этого ведомственного проекта. Ряд мероприятий там напрямую могут и должны быть интегрированы в документы развития компаний. То есть ряд мероприятий, безусловно, относится к федеральному уровню, к уровню ответственности федеральных органов власти, но ряд – это корпоративный трек (00:22:50).

Более того, сейчас создана достаточно стройная система стратегических документов в сфере управления компаниями оборонно-промышленного комплекса – это совокупность стратегий развития корпораций, это долгосрочная программа развития, это программы инновационного развития, каждая из которых направлена на достижение тех или иных целей и задач, которые стоят перед корпорациями.

Мы считаем, что в мероприятия программы, в их KPI обязательно должна быть включена диверсификация, и должны быть включены и синхронизированы по ресурсам, по срокам исполнения те мероприятия, которые есть в федеральном плане.

О чем идет речь в плане диверсификации, утвержденном министерством? Прежде всего, это стимулирование спроса на продукцию гражданского назначения на внутреннем рынке. Это продолжение нашей деятельности по импортозамещению, это консолидация того спроса в гражданских секторах, которые сейчас есть. Мы проводим большую работу в течение этого полугода по медицинским изделиям, по медицинской промышленности, в первую очередь; и во вторую очередь, по радиоэлектронному комплексу, включая телекоммуникационное оборудование.

Мы видим, какой есть спрос на федеральном уровне, на уровне субъектов, на уровне муниципалитетов, на уровне конкретных корпораций и компаний. Мы смотрим и консолидируем эти закупки как в рамках 44-ФЗ, то есть госзакупки, так и в рамках 223-ФЗ, то есть закупки госкомпаний.

После консолидации спроса, мы на различных площадках – и это работа под руководством вице-премьера Дмитрия Олеговича Рогозина уже началась – будем обсуждать, а что же у нас есть с точки зрения предложения. Предложения у компаний ОПК достаточно серьезные, потому что оборонно-промышленный комплекс не однороден, под ним мы понимаем компании, включенные в сводный реестр – их более 1300; из них к госсектору относится чуть более 450.

[00:25:06]

Там серьезный есть и частный сектор. В рамках государственной информационной системы развития промышленности мы каталогизируем предложения, которые есть у компаний ОПК. Эту работу тоже можно организовывать, в том числе и через формат программ инновационного развития. Есть электронный каталог – там более 200 компаний уже включились в его формирование, и более 3 000 изделий в электронном виде каталогизировано. И в дальнейшем, за счет объединения усилия как государственной информационной системы развития промышленности, так и B2B-площадок торговых, которые сейчас мы отрабатываем – пилот с «Газпромбанком» – эта продукция может продвигаться.

Также мы планируем активную реализацию рекламно-выставочной, информационной деятельности по продвижению той продукции, что есть – но не только речь идет о продукции, но об услугах, которые могут предлагаться корпорациями. Сформирован план рекламно-выставочной деятельности, которая поддерживается в том числе за счет субсидий Российского экспортного центра, и компаниям субсидируется до 50 % затрат на стендовую экспозицию, на транспортировку экспонатов до мест проведения выставок. Это серьезный план, который включает около 20 выставочных ярмарочных мероприятий как в России, так и за рубежом.

Кроме того, выстраиваем сквозную систему поддержки проектов организаций ОПК, направленных на разработку и освоение производства продукции гражданского назначения. Такая система в министерстве создана для гражданских отраслей промышленности – есть субсидирование затрата на НИОКР, есть субсидирование затрат на освоение производства, но раньше все эти ресурсы были аллоцированы для гражданских отраслей промышленности, то есть создаем гражданскую продукцию на гражданских предприятиях. Теперь приоритеты будут, в том числе, смещены и на создание гражданской продукции компаниями оборонно-промышленного комплекса.

Готовится отдельная программа Фонда развития промышленности – я думаю, что на «Иннопроме» она будет уже анонсирована после утверждения окончательно ее Наблюдательным советом фонда – со значительно более льготным условиями, чем традиционные программы фонда, как программа развития, где под 5 % годовых компании могут получать льготные займы размером от 100 до 500 млн рублей.

Развернуто активное взаимодействие с ключевым институтом развития в сфере продвижения экспорта – с Российским экспортным центром. Сейчас он является и агентом Минпромторга по продвижению этой продукции, и большую совокупность субсидиарных инструментом поддержки он у себя агрегирует – это, в том числе, транспортировка, омологация, защита интеллектуальной собственности за рубежом.

Мы находимся сейчас в начале пути по разворачиванию работы по «дорожной карте» по диверсификации. Мы приглашаем активно компании к участию. У нас есть, безусловно, лучшая практика – те, с кем мы давно взаимодействуем, или уже выстроили взаимоотношения – с «Росатомом», с «Алмаз-Антеем», с холдингом «Швабе» – тем, у кого есть серьезные заделы, кому уже сейчас нужна эта поддержка, и мы ее оказываем. Но мы открыты к поиску новых идей, и помощи в их продвижении.

Андрей Клепач: Спасибо, Владимир Александрович. Сейчас попробуем перейти к взгляду со стороны самих предприятий. Я бы дал слово Александру Ивановичу Каширину – зампредседателя научно-технического совета госкорпорации «Ростех», руководитель центра открытых инноваций «Ростех».

Александр Каширин: Уважаемые коллеги, хочу сказать, что действительно, про ПИРы мы говорим, что там только НИОКР, в основном, отражен, и техперевооружение. Свое видение «Ростех» представил по проблеме диверсификации – недавно вышла статья в журнале «Инновации», которые так и называются: «Диверсификация, компетенции, проблемы и задачи. Новые возможности». Мы решили, чтобы понять, какие механизмы…

Можно говорить слово «диверсификация» – а что за ним стоит?

[00:30:01]

Мы должны понимать. Мы пришли к такому выводу, что диверсификация – это производная от коммерциализации. Чем больше направлений коммерциализации будет, тем больше диверсификации. Какие же механизмы коммерциализации? Что мы будем коммерциализировать? Мы посмотрели по всему циклу инновационному – от идеи, НИР, НИОКР, инвестиционный проект в виде малой инновационной компании, стартап продукции, работы, услуги; бизнес уже, компания который имеет – и подумали, что нам нужно для диверсификации? Нам нужны конкретные механизмы, которые: первое, отвечали бы таким критериям, как скорость диверсификации и объем диверсификации. Иными словами, когда мы поставили перед собой такие задачи, и пошли по всему этому циклу, то мы сразу осознали, что…

Как мы это делали?  Мы посмотрели на идею с точки зрения продажи и покупки – подходит он или не подходит. Во-первых, от идеи до рынка очень длинный путь, и мы это отмели.

Мы пришли к выводу – те скорости, которые сейчас нам необходимы для диверсификации, и в рамках этих процессов диверсификации роста объема гражданской продукции, мы можем получить за счет нескольких моментов – это покупка технологий и начало производства, это привлечение во внутренний контур организации внешних компетентных команд специалистов и услуг. И на основе этого, как только вы привлекаете компетентные команды, вы сразу имеете компетенции, которых не было у вас в вашем предприятии.

И третье, очень важное – покупка инновационных компаний. «Калашников», например, стрелковое оружие выпускает, купил ZALA AERO, и сразу стал производителем беспилотников; купил «Рыбинскую верфь», и стал сразу производителем катеров. Иными словами, это достаточно быстрый и скорый способ. Если мы рассматриваем деятельность венчурного фонда, то он финансирует инновационные компании-стартапы с новыми компетенциями, и это тоже ускоряет процессы. Но опять же, это более длинный путь до рынка. А здесь вы покупаете компанию, которая уже имеет инновационную продукцию, которая имеет долю рынка. Иными словами, это самый быстрый путь.

Но здесь мы обратили внимание на то, что имеются достаточно серьезные проблемы. В соответствии с нашим законодательством, покупать компанию вы можете только из прибыли, которой, как известно, в ОПК нет; а если даже вы купили компанию инновационную, то вы не можете у нее покупать продукцию, потому что она становится у вас аффилированной. Иными словами, нам этот путь на данном этапе закрыт, потому что нужно будет исхитряться, а это говорит о том, что нужно менять законодательство и регулирование.

Андрей Клепач: Александр Иванович, заявления непонятные. Кто не может покупать продукцию – головные компании?..

Александр Каширин: Нет, не продукцию – бизнесы. Вот я хочу купить компанию полностью – не продукцию, а компания. А вот, когда я купил эту компанию, то я ее продукцию – она стала моей аффилированной компанией, и ее покупать продукцию мне сложно по всем процедурам закупок.

Андрей Клепач: Можно уточнить? У нас и оборонные предприятия, и не оборонные покупают компании, покупают их продукцию. Как я понял, вы говорите о венчурном фонде, если он купил некоторый бизнес или фонд?

Александр Каширин: В том числе, да.

Андрей Клепач: Потому что компания покупать может, здесь нет никаких нормативных запретов. И тоже, из практики нашего оборонного комплекса, и не только оборонного, у нас покупка активов в основном идет за кредит, что создало для многих компаний огромную перекредитованность, с которой они расправлялись, кто по десять лет, кто-то меньше. То есть, это не только прибыль.

Александр Каширин: Проблемы есть с этим, хотя это является самым быстрым способом – купить инновационную компанию, уже которая работает с рынком.

[00:34:58]

Когда мы проанализировали тенденции глобального развития, то пришли к выводу, что, во-первых, идет тенденция за счет передовых производственных технологий – тенденция индивидуализации разработки, потребления и производства. И эти тенденции приводят к тому, что в скором времени будут формироваться новые рынки, глобальные рынки – это рынки проблем и услуг, и рынки технологических компетенций, их решающих. Эти рынки уже существуют, но только не в научно-технической и производственной сфере, а, например, в медицине. Если у вас заболел зуб – это проблема – вы пошли к стоматологу и т. д.

В научно-технической сфере компетенции спрятаны – например, в «Ростехе» - потому что мы обратили внимание, что компетенции так же, как проблемы и задачи, и для наших компаний внутри у них находятся, но никто не говорит о том, какие у них проблемы и задачи. Если мы это поднимаем наверх, то мы сразу обозначаем – это, во-первых, посыл рынку, что нам нужно конкретно. И у нас есть пилотный проект, который проводит объединенные две кораблестроительные (00:36:17) корпорации по запросам на внешние инновации, внутри которых как раз есть проблемы и задачи.

Практика показала: как только они оповестили рынок, что им надо, так тут же нескончаемым потоком пошли компетенции, которые решают эти проблемы и задачи. И даже на международной конференции зон высоких технологий, инновационных зон, на одну заявку было подано 48 предложений, из них 26 – из-за рубежа. Если вы сформулировали задачи и проблемы, то к вам придут те компетенции, которые смогут их решать.

Здесь показано. У нас проблемы и задачи есть, но, если они не формализованы и не описаны, значит, их нет для рынка. Так же, как, если у вас есть компетенции, но, если они не сформулированы, то… У вас обычно у всех есть продукты и услуги.

Я хочу сказать, что мы определили новое место компетенциям – его раньше не было. Почему мы берем с уникальными технологическими компетенциями? Потому что уникальные технологические компетенции – это совокупность знаний, навыков, умений команды специалистов и ученых создавать технологии и продукцию на новых рынках, отвечающие критериям глобального превосходства или глобальной конкурентоспособности. В этом и уникальность. Когда мы говорим о центрах компетенции, если мы скажем, что мы работаем с центрами глобального превосходства, значит, мы знаем, что внутри центров глобального превосходства есть уникальные технологические компетенции.

Хочу сказать, рынки как изменятся, когда мы начнем работать этими категориями. Если сейчас рынок идет от НИРа, от идей, НИОКРа и т. д., то это слишком длинный путь до рынка. Как только вы сформулировали свои компетенции, что вы можете решать… Например, спрашиваю у вертолетчиков: «Что вы делаете?» – «Мы делаем лопасти для вертолетов», – рынок лопастей для вертолетов считается. Я говорю: «А что вы там делаете?» – «Мы сращиваем металл с композитом», – вот вам уже сразу расширение возможностей применения ваших компетенций.

На слайде показано, как изменится рынок, если мы будем работать через подходы новые компетенций технологических, проблем и задач.

У нас есть сравнительная таблица, чем отличается технология от компетенции. Пришли мы к выводу тому, что компетенция является производной от знаний, и компетенции появляются уникальные технологические в ходе решения нестандартных технических задач, и тех проблем, которые стояли при решении этих технических задач. А технологии являются производной от компетенции. Это новый объект управления, управлением которого мы и планируем сейчас заняться.

Поэтому, мы сейчас уже формируем систему управления уникальными технологическими компетенциями, поскольку уникальные технологические компетенции – это объект, а команда носителей этих компетенций – это субъекты управления.

[00:40:03]

Поэтому, создавая определенную мотивацию, и описывая возможность – то, что может делать команда, мы можем существенно расширить возможность применения для создания новых технологий и продуктов на новых рынках, как это делает 3М уже длительное время.

Последнее, что я хочу сказать – система управления компетенциями в организациях имеет кросс-функциональную структуру, когда носители компетенций работают друг с другом, пока не будут какие-то контракты и какие-то уже вещи, которые требуют включения руководства.

У нас возникает и другой вопрос: у нас новый появляется в этой схеме объект управления – это проблемы и задачи. Можно просто считать, что у нас есть проблема, а можно управлять проблемой. Управлять можно через владельца этой проблемы и задачи, который знает, как ее нужно решить.

Поэтому, мы планируем в ближайшее время тоже создавать систему управления запросами на внешние инновации, внутри которых проблемы и задачи организаций. Таким образом, запросы на внешние инновации – это предтеча плана закупок инноваций, включая НИРы, НИОКРы, бизнесы и т. д. Если вы пришли в компанию, которая хотела какую-то свою проблему и задачу решить, то это уже первый шаг к тому, чтобы наладить взаимодействие, и уже осуществлять покупки.

Мужчина: Можно вопрос? Поделитесь, пожалуйста, опытом работы вашего центра открытых инноваций, который уже год или полтора работает. Что удалось сделать? Какие успехи? Поделитесь опытом. Спасибо.

Александр Каширин: Финансирование закладывает в бюджет, поэтому я ничего тут не скажу нового.

Что касается центра открытых инноваций, в рамках центра работает окно открытых инноваций, которое обеспечивает прием постоянных внешних инновационных предложений, которые доводятся до холдингов, организаций и корпораций.

Сейчас центр открытых инноваций ведет работу по формированию системы управления уникальными технологическими компетенциями в одном из холдингов, и мы эту работу будем продолжать, в частности, по проблемам и задачам, формированию систем.

Кроме того, мы проводим обучение. В данный момент проходит обучение – два раза в год проходит. По сто человек мы своих собираем. В основном, категория – инновационные подразделения – конструкторские, технологические, то есть те, кто должен понимать, как управлять инновациями.

Кроме того, мы сейчас планируем первую совместную сессию провести инновационную. Раньше мы проводили внутренние, провели восемь внутренних инновационных сессий – это коммуникационная площадка внутренняя и внешняя. А сейчас мы с «Объединенной судостроительной корпорацией» будем проводить впервые совместную инновационную сессию.

Планируем сейчас существенно расширить возможности центра через НИРы, обучение, и новый формат окна открытых инноваций. У нас там теперь уже будут не просто инновационные предложения, а будут уникальные технологические компетенции организаций «Ростеха», и проблемы и запросы организации «Ростех». Таким образом, мы еще больше будем открываться.

[00:44:59]

Женщина: Скажите, пожалуйста, вы произнесли, что вы будете покупать носителя компетенции. Носитель компетенции – новая технология, или носитель того знания – база данных, база знаний. А как вы его будете оценивать? Это все равно, что оценить интеллектуальную собственность. Есть ли такие у вас ресурсы, знания?

Александр Каширин: У нас есть специальный алгоритм, как это делать.

Женщина: Это ваш личный?

Александр Каширин: Это наш личный, да.

Женщина: «Ростеховский», да?

Александр Каширин: Да.

Женщина: Спасибо. 

Мужчина: Вопрос такой. Дочернее предприятие «Концерна ВКО «Алмаз-Антей». Вы говорили о покупке, аллокализации новых производств, покупке новых акционерных обществ или иностранных компаний. Как они будут размещать свое производство на существующих производствах? Они же у нас все особорежимные. Есть ли какой-то механизм работы внутри существующих предприятий? Огораживать какие-то особые зоны, новый проходной режим. Как в рамках особо охраняемых объектов будет работать новое предприятие, аллокализация новая? Вы уже решили этот вопрос?

Александр Каширин: Во-первых, каждое предприятие, которое вы покупаете, это особый случай, и он решается индивидуально. Во-вторых, если вы покупаете такие компании средние, например, у них уже есть своя база производственная и т. д. А как вы делаете, например, если вы делаете малые компании, я имею в виду спин-ауты – вы находите же возможности их разместить в технопарке и т. д. Масса вариантов, как решить эту проблему. Это не является такой проблемой. Если секретность не позволяет, значит, не надо их туда ставить, можно найти другие варианты размещения.

Мужчина: То есть это не в рамках существующего производства? Это нужен особые, отдельные территории?

Александр Каширин: Абсолютно.

Мужчина: Это все заново нужно организовывать производство, с нуля?

Александр Каширин: Понимаете, территории-то у нас сейчас достаточно есть, те, которые и не являются суперсекретными.

Мужчина: У нас основная задача – загрузить существующие производственные площадки, организация новых площадок.

Александр Каширин: Мы провели исследование – чем загрузить? Раньше всегда думали, конверсия была: мы делаем ракеты – а давайте сделаем коляски, или кастрюли. Но не получается. Потому что «Tefal», например, у нее компетенция производить эти кастрюли, а у вас нет специалистов, которые обладают этой компетенцией. Поэтому, как вы будете производить?

Вообще, это неправильный термин – загрузка оборудования. Если у вас нет заказов, как вы ее будете загружать, причем по вашей компетенции? Если вы перенимаете к себе новые, которые можно вам разместить, и вам загружается с новыми компетенциями, то это совершенно другой подход.

Мужчина: Да нет, мы изучили свои технологические возможности, свои компетентности, но носитель технологии – нам нужно или купить эту технологию, или, как вы говорите, создание СП, покупка. Но технологии и наши компетентности находятся на нашей производственной площадке.

Александр Каширин: Значит, другую нужно площадку.

Андрей Клепач: Примеров, на самом деле, и у нас много, когда в рамках периметра одной и той же площадки просто выделяют зону, где идет совместное производство, либо даже свое производство, но гражданской продукции. Потому что проблема не только в секретности, там другие требования по русификации (00:48:44), там нет военной приемки и прочее. Есть примеров достаточно много.

«Звезда» – известный завод на Дальнем Востоке; Большой камень. Просто территориально фактически разделено в рамках единой площадки, единого комплекса новое производство, новая судоверфь – челноки… Газовозы они, может, будут делать, может быть, нет, но, так или иначе, гражданскую продукцию – то производство, которое традиционно занималось ремонтом подводных лодок, и при необходимости, строительством.

То же самое Хрунич в Москве планирует – пока это план, но, тем не менее, выделяется зона, где, возможно, в будущем будет идти в режиме совместного предприятия производство ракет для гражданских целей; а остальная часть остается в параметрах, которые приняты для военной приемки, для гособоронзаказа, и со стороны «Роскосмоса» тоже со своими требованиями.

Поэтому, вариантов здесь много. Понятно, что и режим секретности у всех разных, но все это можно делать даже в рамках единого производственного комплекса.

[00:50:06]

Понятно, что разные режимы, разные зачастую обороты – все разное.

Может быть, даже не менее крупный, чем «Ростех», который вызвал такой живой интерес. Потому что (нрзб.) (00:50:30) «Ростеха» я обратил бы внимание на то, что вообще… «Ростех» – это «матрешечная» структура. Основная деятельность сосредоточена в холдингах. Если говорить о головной компании, то есть система платежей через дивиденды и напрямую, и что специфика «Ростеха» – там есть и инновационный фонд. Может быть, учитывая то, что говорил Артем Евгеньевич, будет создан и свой специальный венчурный фонд, в том числе для такого рода бизнесов.

Вячеслав Александрович, пожалуйста, вам слово.

Вячеслав Першуков: Давайте посмотрим немножко на другой опыт, опыт «Росатома». Инструмент под названием «Программа инновационного развития». Мы включились, сделали программу «1.0», перевыполнили ее. Это типично для «Росатома» перевыполнять то, что сами себе ставим. На самом деле, некоторые вещи получились. Получилось выйти на 4,5 % оборота R&D разработки – это серьезные цифры. Получилось опередить процент инновационной продукции. Экспоненциально мы взорвали самих себя с точки зрения зарубежного патентования, и вообще всей системы интеллектуальной собственности – это вынужденная мера. Мы вышли в мир, где без того, чтобы защитить свои права, и довести до бухгалтерии оценку нематериальных активов интеллектуальной собственности и ее защиты. На мой взгляд, на зарубежных рынках лучше не присутствовать, если у тебя нет такой системы.

Это мы все сделали, сделали ПИР 2.0, пошли традиционно по тому же принципу – новая платформа в энергетике, модернизация существующей инфраструктур, некоторые примеры ядерных технологией с диверсификацией. Сделали, получили высокий оценки демо-реализации, и поняли, что все это не то.

Я впервые об этом заявляю. Не то, что не то. Мы столкнулись с очень серьезной проблемой в мире о том, что рынок ядерных технологий, особенно в области традиционной энергетики, начал резко сужаться. Мы, обладая огромнейшим портфелем – 130 млрд дол. – средним портфелем заказов – уже с трудом можем себе представить, где еще мы можем найти заказ на строительство атомных станций, и поставку наших технологий.

То есть все переходит уже на операционный режим – поставки топлива, ремонта, сервиса. Мы тоже создаем, получаем портфели, получаем заказы, делаем – но мы видим, что рынок сужается, и для устойчивого развития корпорации, и выполнения техпланов по EBITDA – примерно 40 % EBITDA к 2030 году мы должны зарабатывать не на рынке ядерных технологий. Все. Иначе не получается.

Отсюда у нас возникла серьезная дилемма – а куда идти-то? Какие рынки развивать? Как идти? Идти от компетенций? Идти от производственных мощностей? «Алмаз-Антей» правильно говорил, у нас много производственных площадей, и есть люди – мы понимаем, что, и, может быть, даже рынки понимаем. Либо идти инфраструктуры, или идти от продукта, идти от компетенции, идти от рынка? Откуда? Куда?

Традиционная схема – идти от рынка, конечно, возымела первенство. Рынки мы достаточно хорошо сформировали. Мы сформировали целое направление новых направлений, где мы должны найти бизнес. Во многом это связано с ОПК. У нас давно принята программа о 30 %-м объеме гражданской продукции, которое мы должны выпускать на предприятиях ядерно-оружейного комплекса.

[00:54:55]

Сейчас сделана система ТОРУ, сделаны (нрзб.) (00:54:58), мы оптимизировали численность персонала на наших ядерных объектах. То есть все сделано, и теперь ставим перед ними задачу – выпуск гражданской продукции.

Какие направления? Перечислю, для того чтобы мы понимали. В первую очередь, цифра. Конечно, хорошо заказывать концерну «Калашников» какую-нибудь новую разработку. Я думаю, что в основном, получится автомат Калашникова. Есть такие анекдоты, их много – это потому, что у людей такие компетенции. Это не вина, это беда.

Та же самая проблема и с гражданским программным продуктом. В принципе, в стране уже принято решение, что на базе саровских разработок и петафлопных машин, и харда, и софта, и прикладных программных продуктов уже строится вся система инженерных программных софтов (00:55:59), именно инженерных, в целом по стране. Пока у нас хорошо получаются задачи ближе к военным – это и для «КАМАЗа», и для «Сухого», и для наших задач – взрывов газодинамики со сложнейшими профилями для «Роскосмоса» –  работаем, но пока до гражданской продукции еще идти и идти. Это одно из направлений цифровой инженерии, которая идет, и которая будет идти, в первую, очередь, конечно, на предприятиях ОПК.

Второе – это аддитивные технологии. Мир взорвался, мир идет совершенно по-другому пути в машиностроении, машинообработки. Переходим на аддитивные технологии. У нас есть и «Старт», есть другие предприятия. Есть большое количество разработок – мы сделали первый отечественный 3D-принтер на порошках, мы сделали порошки. И «Ростех» здесь много делает. Здесь тоже главенство ОПК прослеживается.

Третий – это общий тезис перехода на электродвижение. Он инициирован военно-морских флотом. Но мы серьезно думаем о том, чтобы переходить на электродвижение, и использование высокотемпературной сверхпроводимости для элементов электротехнических устройств. И тоже мы пытаемся это организовать на основе предприятия ОПК.

Это то, что в ОПК. Я не говорю «Арктику» – ледокольный флот; космос – мегаваттник – это отдельная история. Хотя «Арктика» полностью переходит уже в гражданскую продукцию. Потому что Северный морской флот и атомный флот – функция вспомогательная, он обеспечивает услугу для всех недропользователей и входящих субъектов.

Мы примерно для себя определили, и дальше становится серьезная развилка, о которой начал говорить Александр Каширин – как же делать? Почему нам не нравится ПИР 2.0? Мы пришли к тому выводу, что для новых направлений бизнеса у нас компетенций не хватает.  У нас огромное количество компетенций для традиционного бизнеса, для ядерных технологий – мы будем дальше заниматься оптимизацией; а для новых – нет. И мы вынуждены перейти от управления продуктом к управлению компетенциями.

Мы должны иметь ответ на вопрос: мы у себя компетенции взращиваем, или мы их приобретаем на рынке? Мы должны понять, мы размещаем эти производства на своих производственных площадках, либо покупаем новые производственные площадки.

И отсюда, если переходит к инновациям, мы перешли к пониманию о том, что нам нужно реформировать и нашу науку. Науку мы за последние пять лет трансформировали очень сильно. Если в 2011 году объем выпуска технологической продукции был на уровне 15 %, то теперь объем выпуска, с ростом еще объемов продаж и оборота, стал 60 %. Мы коммерциализировали практически все, что сделано – все, что было заделано с Советского Союза, полностью скоммерциализировано – то, что имеет смысл на наших рынках.

Сейчас мы задумываемся о создании корпоративных R&D центров, о концентрации компетенций. И для нас те указы президента о венчурном фонде и стартапов – приятная новость, что нам облегчает путь становления всего этого, потому что для создания корпоративных центров и для приобретения новых компетенций, это наиболее легкие и наиболее простые пути.

[01:00:04]

Надеюсь, что нам все это поможет. Можно говорить очень много о технологиях, главное, что инструмент ПИРа состоялся. ПИР – мы будем говорить уже о 3.0 с вовлечением оборонного комплекса по тем направлениям, которые я говорил, и ресурсы оборонного комплекса будут составлять не менее 30-40 % в программе ПИР 2.0, для того чтобы делать гражданскую продукцию. Мы уже начали трансформацию программы ПИР – попробуем предложить новые методические подходы и для Министерства науки и образования, и для Министерства обороны, для Минэкономразвития.

Примерно такая ситуация в «Росатоме». А так, стабильно развиваемся, и идем дальше.

Андрей Клепач: Спасибо, Вячеслав Александрович.

(01:01:11 – 01:01:36) (Нет звука)

Вячеслав Першуков: По поводу второго вопроса – перспектива строительства АС за рубежом. Рынок крупных АС – 1000-1200 – практически исчерпывается. Многие страны, которые хотят развивать у себя атомную энергетику, требуют средней мощности 600 мегаватт, а там возникают вопросы экономики и системы безопасности, потому что, что 1200, что 600 – система безопасности одна и та же.

Мы видим, что примерно до 2020-2025 годов мы еще сможем на традиционном продукте найти новых покупателей или новых заказчиков – дальше будет сложно. Поэтому, мы новые продукты в области ядерных технологий выводим на рынок.

Мы выводим на рынок и плавучую... В 2019 году мы запустим (нрзб.) (01:02:42), пока у нас все получается, но интерес со стороны островных стран просто колоссальный на плавучую станцию. Экономика не очень хороша, а интерес очень большой. Но дальше экономику понятно, как оптимизировать – надо частично переносить инфраструктуру ядерную на берег, не делать бассейнов. Много, чего нужно. Потому что всю инфраструктуру сделать внутри «плавучки», как по ледоколу – это, наверное, самый дорогой вариант. В России «плавучка» – есть несколько проектов, которые активно обсуждаются по использованию плавучей атомной станции, пока конкретных других решений нет. За рубежом есть серьезный интерес. Будем развивать все это.

Что касается новых продуктов, мы начали говорить о реакторах на быстрых нитронах – замыкание топливного цикла; и в большей степени мы начали разговаривать со всеми странами, со всем рынком по рынку бэкэнда и переработке облучённого ядерного топлива. Это следующий сегмент рынка, это колоссальнейшие объемы финансовых средств, которые ядерные страны сконцентрировали у себя. Получит заказы тот, кто выиграет гонку технологий по оптимизации затрат, и, самое главное, умению работать с облученными ядерными материалами, и куда захоранивать, и как обрабатывать, и куда девать полезные продукты.

Это следующие 10-15 лет будет серьезная гонка, она уже началась. Например, в Германии объем денег на уровне 20 или 30 млрд евро — это только на выводе из эксплуатации тех объектов, которые Германия установила у себя в области атомной энергетики.

Поэтому, рынок есть, но он специфический.

[01:04:58]

(01:04:58) – (01:05:36) (Нет звука)

Александр Поляков: Я в своем сообщении постараюсь кратко изложить итоги шестилетнего программного планирования – планы ближайшие, и проблемы основные, с которыми мы столкнулись в процессе выполнения программ инновационного развития.

Кратко о корпорации – это ведущая многопрофильная российская производственная конструкторская интегрирования структура по разработке и промышленному производству высокотехнологичной ракетной, космической, морской и подводной техники. В отличие от предыдущих корпораций, сообщения которых были, подавляющее большинство нашего производства — это оружие, из которого 80 % – это государственный оборонный заказ, что накладывает определенную специфику на процессы инновационного развития.

Корпорация построена по схеме одноуровневого финансового холдинга, включающего головное предприятие, и непосредственно подчинённые 17 предприятий и 2 субхолдинга ВПК «НПО «Машиностроения» и «Концерн «Морское подводное оружие – Гидроприбор». Основные приоритеты – ничего нового и революционного тут нет, изюминки все находятся внутри. Я на них останавливаться не буду, а постараюсь кратко остановиться на тех результатах, которые мы достигли в процессе того самого программного планирования.

Экономическая эффективность инвестиций в инновации с 2011 года, которая выражается долей инновационной продукции в общем объеме продаж, возросла с 53 % до 75 %, а патентная активность возросла с 44 % до 57 %. Совокупные ежегодные затраты на реализацию программы повысились практически в три раза, а затраты на исследования и разработки – почти в два раза.

Инновационная деятельность и реализация инновационных мероприятий позволили повысить производительность труда за этот период почти в два раза, а расходы на подготовку, переподготовку квалифицированных специалистов в ВУЗах – почти в десять раз.

Активно предприятиями нашими используются внешние источники инноваций, о которых тоже до меня было много сказано.  За истекший период объем совместных исследований и разработок с ВУЗовской наукой вырос в 1,8 раза, с профильными научными организациями – более чем в 3,5 раза, а с инновационными предприятиями малого и среднего бизнеса – более чем в 6 раз.

Итоги шестилетнего программного планирования. Самое главное, что текущее рыночное положение корпорации в настоящее время мы оцениваем, как устойчивое, и на достигнутом останавливаться не собираемся.

[01:10:00]

Основные мероприятия, которые мы планируем на ближайшую перспективу. Главное из них – это, во-первых, достижение более высоких конкурентных позиций по основным направлениям продуктовой деятельности; во-вторых, переход на качественно новый уровень эффективности производственно-экономической деятельности.

Теперь хочу кратко остановиться на основных проблемах, с которыми сталкивается корпорация при организации инновационной деятельности. Главные проблемы я бы в этой области разделил на внешние и внутренние. Главная внешняя проблема связана с тем, что в последние годы применяется практика ежегодная, а то и по несколько раз в год, значительной переработки и ужесточения требований к программам инновационного развития, и отчетам по программам инновационного развития. Изменяются причем радикально положения, методические указания, рекомендации по разработке программ и отчетов. Артем Евгеньевич в своем выступлении сказал, что Министерство экономического развития на этом останавливаться не собирается – видимо, требования будут по-прежнему ужесточаться. А для организаций оборонно-промышленного комплекса, работающих по известным причинам в режиме жесточайшей экономии, и стремлении к постоянному сокращению непроизводственных затрат, создает огромные трудности.

А сотрудники инновационных подразделений, к сожалению, до сих пор в большинстве случаев рассматриваются руководством практически как нахлебники. Поэтому, при крайней малочисленности специально обученных сотрудников инновационных подразделений и, как правило, огромного нежелания руководителей всех уровней участвовать в этой работе, выполнять новые требования становится все сложней. И опасно даже не то, что не справляются инновационные подразделения¸ а то, что процесс иногда превращается в профанацию и очковтирательство.

А на основе вновь введенных указаний требуется еще разрабатывать методические указания для всех наших дочерних предприятий. При этом, далеко не на всех предприятиях ОПК такие подразделения существуют, а требуемые работы выполняются факультативно, а значит, плохо.

Внутренних существенных проблем у нас значительно больше, однако, большинство из них общеизвестно и присуще всем корпорациям, организациям оборонно-промышленного комплекса. Конкретно у нас в корпорации большие сложности при организации инновационной деятельности создает практически ежегодное расширение корпорации, о чем я уже говорил в своем сообщении.

Первая редакция программы – мы ввели в действие в 2011 году; вторую редакцию были вынуждены переработать ввиду включения в ВПК «НПО Машиностроения»; и третья редакция, последняя, наряду с теми новыми требованиями, которые министерство предъявляет, у нас в корпорации еще «Концерн «Морское подводное оружие – Гидроприбор» включен. И там шесть предприятий, и здесь шесть предприятий. Хотя само по себе включение в интегрированную структуру дополнительных бизнес-единиц со своими рыночными нишами имеет много понятных и важных положительных моментов. Однако с точки зрения управления инновационной деятельности, недостаток сил и квалифицированных специалистов как в самой корпорации, так и на дочерних предприятиях, еще более затрудняет эту работу.

Несмотря на все трудности и сложности, использование механизма программного планирования инновационной деятельности с жестким внешним контролем на федеральном уровне позволяет повысить ее эффективность, организует, дисциплинирует, принуждает безынициативных, направляет инициативных. Не хватает только помощи с федерального уровня, в том числе и какого-то стимулирования тем, кто работает в поле с этой тематикой.

Андрей Клепач: Александр Викторович, спасибо, достаточно серьезные вопросы подняли, в заключении к этой теме мы вернемся. Я бы попросил, Евгений Борисович, вас выступить по той теме, и потом попробуем подвести некоторый итог.

[01:15:02]

Евгений Борисович: Очень коротко напомню, что в свое время проводился анализ реализации планов инновационных ПИРов со стороны правительства при поддержке институтов развития – это было 2 года назад. Тогда шесть компаний анализировалось. В частности, РВК анализировал «Росгидро», и был выявлен ряд основных типовых проблем – коллеги о многих из них сегодня сказали. Этот доклад открыт, можно его посмотреть – это было использовано, в частности, Минэкономики для корректировки планов. По крайней мере, были сделаны определенные выводы.

Со своей стороны, как человек, который смотрит на эту историю с точки зрения эффективности развития инновационной среды и создания новых инструментов в поддержке технологического развития страны в целом, могу сказать, что ПИРы оказали определенный вклад, хотя косвенный в большей части, по касательной.

Приведу один пример, что в ПИРы была заложена очень конструктивная логика стимулирования развития науки и инноваций в университетах – это общемировой тренд, и это совпадает с политикой нашей поддержки науки в России – но параметры реализации KPI по объему денег, выделяемых на поддержку университета, были очень сильно недовыбраны. По ряду компаний там всего лишь около 30 % – по крупнейшим компаниям. Не потому, что компании не хотели давать эти деньги, а потому что университеты оказались неспособными участвовать в тех процедурах стандартных для рынка, закупочных, тендерных, и не смогли предъявить то качество научно-исследовательской деятельности, которое нужно для компании. То есть, здесь проблема была общая.

В итоге ПИРы являются крайне полезным инструментом для того, чтобы синхронизировать и некоторым образом установить коммуникацию между внутренним инновационным технологическим процессом компаний и внешним контуром – университетами, стартапами, разработчиками. Но это еще начало пути, его надо совершенствовать. Как его совершенствовать я очень коротко скажу.

Вчера, обсуждая тему корпоративных фондов, мы в очередной раз столкнулись с тем, что в России по-прежнему есть больная проблема с принадлежностью РИДов государству, в том случае, если государство, особенно Минобороны является заказчиком этих РИДов.

Я приведу еще раз хрестоматийный пример, что вся история инновационного развития США началась с закона Байя-Доула, когда в 70-е годы Япония начала существенно обгонять США по темпам технологического развития, а США восприняло это как национальную угрозу, и ответила на это тем, что они приняли решение, по которому любой РИД, разработанный за любой госбюджет, включая оборонный, принадлежит разработчику, если государство в течение 30 дней не сумело доказать, что оно должно обладать монопольным правом на эту интеллектуальную собственность. В итоге, более 90 % всех РИДов, сделанных за счет госденег, включая оборонные, стало принадлежать разработчикам, и это создало венчурную индустрию, которая с тех пор успешно развивается, и является основой развития американской экономики – технологической, прежде всего.

Насколько я знаю – мы это обсуждали с Минпромом – в систему госконтрактов Минпрома можно включать пункты, которые позволяют разработчикам оставлять свое право, и передавать неисключительную лицензию заказчику. А в других, в частности «минобороновских» контрактах таких пунктов нет. Все это останавливает возможность применять венчурные механизмы для коммерциализации и развития серьезных разработок в ОПК – по крайней мере, затрудняет.

Теперь коротко о венчурных фондах в этой тематике. В последнее время в мире корпоративные венчурные фонды – одна из самых быстрорастущих секторов в целом венчурного рынка и инвестиционного рынка. Темп роста – десятки процентов в год по новым компаниям, которые создают венчурные фонды, по новым деньгам, которые пришли в это дело. И доля в корпоративных фондах внутри всех венчурных фондов США – это около 25 % и по деньгам, и по сделкам. Это разные цифры, потому что по деньгам лидируют те фонды, у которых крупные чеки на покупку компаний, по сделкам лидируют те фонды, у которым много посевных мелких инвестиций. Но, тем не менее, и там, и там четверть рынка — это корпоративные фонды.

Венчурные фонды имеют все корпорации, работающие на оборону в США, в том числе некоторые крупнейшие ведомства. В частности, ЦРУ имеет знаменитый фонд под названием In-Q-Tel. Этот фонд в частности проинвестировал стартап, который потом стал движком для Google Maps.

[01:20:01]

Мы, когда пользуемся с вами гугл-картами, мы используем продукцию стартапов, впервые проинвестированную In-Q-Tel. Кстати, разработчик этого же стартапа потом запустил знаменитую игру про покемонов, в которую начал играть весь мир – так что покемоны – это тоже разработка ЦРУ.

Корпоративные фонды позволяют американским компаниям сделать ряд принципиальных вещей невозможных внутри традиционной корпоративной практики, и это то, что интересно и в России. Прежде всего, они позволяют внутри компании создать зону свободного поиска и права на ошибку. Дело в том, что право на ошибку и в американских компаниях – тем более, в российских – чрезвычайно низкое. Все стараются иметь результативной каждую инвестицию, каждую затрату. В технологической сфере это невозможно. Соответственно, нужно иметь инструмент, который страхует эти риски, и корпоративный фонд позволяет страховать эти риски. В частности, у нас есть даже с нашими проверяющими органами ОРВК, соглашение, что оценка эффективности венчурного фонда идет по портфелю, а не по отдельной инвестиции – это значит, что конкретная инвестиция может быть списана, это не нарушение, если в целом фонд демонстрирует положительную динамику роста стоимости. Это крайне важно, потому что современная российская компания, особенно в оборонной сфере, конечно же, списать инвестицию право не имеет, а должна.

И второй инструмент важный – это возможность создания отраслевых или кластерных фондов, когда есть единая тематика для нескольких компаний. К примеру, Smart Grid, или умная робототехника, или компьютерное зрение, или специализированные каналы передачи защиты информации – то, что актуально сразу для нескольких компаний, и их индивидуальные разработки в этом смысле потенциально комплементарны. Очень правильная модель, когда несколько компаний инвестирует совместно в один фонд, который разрабатывает общие для них технологии, и потом пользуются полученными продуктами на правах – право «первой ночи» или исключительного доступа, или получает деньги с результатов деятельности и т.д.

Такого рода коллаборации в мире крайне приветствуются, в России есть такая попытка через создание консорциумов. Но консорциумы – это юридический механизм, а корпоративный или отраслевой венчурный фонд – это механизм финансовый.

Андрей Клепач: Спасибо Евгений Борисович. Может быть, Леонид Борисович тоже вы как секретарь межведомственной комиссии по науке и технологии, которая ПИРами и платформами занимается, тоже ответите и выскажите свое мнение по тем вопросам, которые коллеги поставили о ПИРах, об их проблемах.

Леонид Борисович: На протяжении последнего года была проведена большая работа по оценке ПИРов с помощью системы независимых экспертов, что показало свою эффективность, и, главное, стимулировало госкомпании, когда нужно было реагировать на мнение независимых экспертов, доказывать свою правоту, выдвигать аргументы. Практика показала, что институт независимой оценки ПИРов достаточно работоспособен и эффективен.

Просто короткие замечания по проделанной работе, которая была обобщена и представлена в правительство. По мнению экспертов, наиболее проработанные ПИРы были у компаний, которые реально работают в рыночной среде – это «Росатом», «Аэрофлот» и «Алроса». Общее мнение экспертов, что из всей совокупности компаний, они были относительно других явно лучше, потому что фактически их рынок заставляет быть лучше, быть конкурентоспособным.

То, что эксперты отмечали, цели и KPI ПИРов не слишком амбициозны, честно говоря, и формировались практически от достигнутой динамики, и были не очень четко ориентированы на достижения за счет инноваций и конкурентного преимущества на мировом рынке. Значительная часть государственных компаний — это монополисты, и мотивация у них либо административная, либо рыночная. Там, где рыночная мотивация - «Росатом» – хороший пример.

[01:24:57]

По сквозным технологиям – явно недостаточно было внимания в программах инновационного развития уделено развитию сквозных технологий, но там отчасти начинает ситуация меняться, потому что вчера и сегодня был целый день, посвященный аддитивным технологиям. И видно, что в этом отношении уже государственные компании сильно продвинулись. Другое дело, что в цифровом моделировании – то, что «Технет» и Алексей Боровков развивает в рамках инновационной технологической инициативы в других общих универсальных технологиях, которые точно будут применяться в любых технологических областях, или во многих – это новые материалы, фотоника, сверхпроводимость, естественный и искусственный интеллект. Здесь эти сквозные технологии в явном виде в программах инновационного развития не сильно еще встречаются, но, тем не менее, положение начинает меняться, и есть поручение правительства по определению ряда таких сквозных технологий, общих для ряда госкомпаний.

По открытым инновациям ситуация действительно меняющаяся, но надо честно сказать, что по взаимодействию с малым и средним бизнесом, кроме определенных успехов в определенных госкомпаниях, в среднем ситуация достаточно сдержанная по разным причинам. По взаимодействию с ВУЗами – по программе инновационного развития в области открытых инноваций взаимодействие с ВУЗами в среднем лучше, чем с малым и средним бизнесом, тоже не хорошо, но в среднем точно лучше. Потому что это кадры, а без кадров никакая компания ни государственная, ни частная существовать не может.

И то, что Владимир Александрович говорил – по ПИРам, ПДРам, стратегиям. Было очевидно, что в отличии от ПИРов, программы долгосрочного развития существенно менее детализированы. В понятном упреке Минэкономразвития, которое каждый месяц выпускает новый патч к ПИРам, эксперты точно отмечали, что в отличие от ПИРов¸ долгосрочные программы развития, во-первых, с ПИРами не сильно увязаны. Это экспертное мнение. Долгосрочная программа развития рамочная, условно. Есть несовпадение целей индикаторов программ инновационного развития – не сильная увязка с целями и индикаторами долгосрочных программ развития – это было отмечено, в том числе, на совещании у правительства, на совещании у Дворковича по ПИРам, и эта проблема есть.

И последнее, для чего ПИР создавался? Для того, чтобы компании переходили на новый технологический уровень. В значительной степени, проектов ПИРов в составе программы и конкретных проектов, и таких проектов, которые обеспечивают переход компании на новый технологический уровень, явно недостаточно, хотя они безусловно есть. Тот же «Газпром», тот же «ОДК», другие компании – они развивают эти проекты, но в целом такие проекты начинают появляться, когда ставится вопрос перед компаниями, что программа инновационного развития — это программа перехода на новые технологии. Где эти новые технологии?

Андрей Клепач: Спасибо. Я, что хотел бы в заключение сказать. Я думаю, что мы вместе с Минэкономики проведем методическое обсуждение или учебу по тому, как работать с теми новыми требованиями, которые есть по ПИРам, в том числе, с учетом тех ужесточившихся требований по экспертизе, и что более, в конечном счете, всех затрагивает – то, что параметры реализации ПИРов теперь входит с весом обычно в 20 % KPI и формирования премий для руководства компаний.

[01:30:06]

Второй момент. Много разных аспектов и проблем с тем, как ПИРы реализуются, но акцент на то, как реализуются сквозные технологии, и вообще идет технологическое обновление, я думаю, будет усиливаться, и здесь есть большое пространство для такого взаимодействия и партнерства – либо с использованием механизмов отраслевых кластерных фондов, либо в другой форме. Потому что, получается, сейчас все или почти все начинают заниматься аддитивными технологиями, либо включая 3D-принтер, либо выращивание заготовок из порошков. Но опять же, это не означает, что это панацея. Есть огромнейшее пространство для серьезной модернизации обновлений, и по новым технологиям, связанным и с металлообработкой, и с той же лазерной сваркой, и обработкой металла лазерными станками.

Мы подумаем, как проводить такие обсуждения и попытки увязать технологии. Потому что та же сверхпроводимость, о которой Вячеслав Александрович говорил, но реально «Росатом», хотя он один из первоначальных разработчиков, в том числе с учетом «Курчатника», но реальных практических шагов из того, что я знаю, там нет. А в части сетевого хозяйства и сетевых компаний, есть реальные проекты по сверхпроводимости, и мы рассчитываем на то, что сейчас это войдет в национальный проект по энергоэффективности, который Минэнерго вместе с компаниями будет реализовывать.

Поэтому здесь очень важно реальное взаимодействие, и определенные совместные усилия и сопряженность действий возникает. Поэтому, хотел еще раз поблагодарить всех участников и выступающих, и участников как слушателей, задававших вопросы. Я думаю, что ПИРы – это не бюрократическая придумка, хотя там куча есть организационных и бюрократических издержек, но, все-таки, мы их сможем использовать совместными усилиями для инновационного технологического развития.

[01:32:33] [Конец записи]