МЕХАНИЗМЫ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПК
 

Собеседник 1:

Добрый день, уважаемые коллеги! Я очень рада приветствовать вас на нашем круглом столе на V Международном форуме технологического развития «Технопром». Наш круглый стол называется «Механизмы открытых инноваций на предприятиях оборонно-промышленного комплекса». Тема очень актуальная в текущей экономической ситуации, особенно в свете поручения Президента от декабря 2016 года она имеет одно из самых приоритетных значений. Я напомню, что Президент поручил обеспечить выполнение увеличения производства доли высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения в общем объеме выпуска предприятий оборонно-промышленного комплекса. К 2020 году – не менее, чем до 17%, к 2025 году – не менее, чем до 30% и к 2030 году – не менее 50%.

Сегодня у нас предусмотрен формат круглого стола. Очень много интересных экспертов и спикеров сегодня собралось. Некоторые коллеги задерживаются, но они обязательно подойдут. Программа очень насыщенная, поэтому регламент выступлений спикеров у нас 7-8 минут. Я надеюсь, что у нас останется также время для обсуждения, призываю вас к активному участию в дискуссиях. Также по окончании круглого стола я прошу каждого эксперта выступить с рекомендацией по итогам сегодняшнего обсуждения.

 Несколько слов для затравки по теме. Безусловно, для того, чтобы выполнить задачу по увеличению выпуска высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения, холдинги и предприятия оборонно-промышленного комплекса должны внедрять у себя сервисные и финансовые инфраструктуры, которые позволят привлекать инновационные проекты высокой степени коммерциализации. Поэтому сегодня все холдинги и предприятия оборонно-промышленного комплекса рассматривают различные варианты внедрения экосистем открытых инноваций. В том числе данный вопрос очень актуален для холдинга «Росэлектроника». Как вы знаете, в 2017 г. госкорпорация Ростех приняла решение о присоединении к холдингу «Росэлектроника» Объединенной приборостроительной корпорации. И теперь объединенный холдинг является крупнейшим в России разработчиком и производителем радиоэлектронных компонентов и технологий, автоматизированных систем управления, вычислительной техники, телекоммуникационного оборудования, робототехнических комплексов. Наш объединенный холдинг объединяет в себе более 170 предприятий и научных организаций радиоэлектронной отрасли. С учетом масштабов деятельности холдинга, с учетом нетривиальности задачи внедрения экосистемы открытых инноваций на предприятиях на уровне холдинга оборонно-промышленного комплекса, мы решили сегодня организовать данную дискуссию. Для нас крайне важно мнение представителей органов власти, представителей институтов развития, наших якорных предприятий, которые уже имеют определенное видение, даже успешный опыт внедрения различных идей в данном направлении. Сегодня мы их послушаем.  Нам очень важно мнение научных экспертов. Сегодня все это мы услышим и сможем подискутировать на эту тему.

Наверное, сегодня каждый уже имеет понимание, что такое открытые инновации. Тем не менее, я хочу, чтобы мы с вами однозначно понимали друг друга, все-таки дать определение этому термину, его озвучил Александр Иванович Каширин. Открытые инновации – это прежде всего новая парадигма ведения бизнеса, которая основана на широком использовании крупными корпорациями, с одной стороны – внешних разработок, знаний, инновационных проектов из вузов и научных организаций, с другой стороны – коммерциализацию собственных непрофильных разработок вне компании, как правило – в рамках отдельных инновационных компаний, так называемых спин-оффов, а также продвижение на рынок собственных инноваций и компетенций. Так вот, какие же на сегодняшний день существуют механизмы открытых инноваций? Какие способы внедрения экосистем открытых инноваций? И самое главное – каковы факторы успеха внедрения этих экосистем?

 На этом я закончу свое вступительное слово. Думаю, все однозначно понимают, о чем мы сегодня говорим. Хочу предоставить первое слово Федотову Владиславу Евгеньевичу, управляющему директору дочерних фондов, советнику Генерального директора Российской венчурной компании, которая на сегодняшний день является одним из главных государственных инструментов построения национальной инновационной системы.

Собеседник 2:

Добрый день, коллеги. Татьяна, спасибо большое. Я сегодня вытащил короткую спичку инновационным методом. Постараюсь задать первые дополнительные вводные, рассказав о том видении, которое существует внутри фондов РВК, в том числе – в контексте прекрасного вступительного слова.

Действительно, наверное, с 2011 года в среде институтов развития и государственных компаний, в том числе оборонно-промышленного комплекса в том или ином контексте возникают дискуссии и различного рода поручения, связанные с диверсификацией, конверсией производства предприятий ОПК. Объективно признавая то, что некоторые попытки были связаны и с реализацией программ инновационного развития, и с реализацией стратегии долгосрочного развития, мы понимаем, что существенного результата пока в крупнейших холдингах зафиксировать не представляется возможным. Безусловно, есть очень яркие примеры, но они не носят системного характера, а характеризуют подход тех или иных управленцев к конкретным задачам внутри корпорации, локальных стратегий. В практике российского венчура, наверное, лежит сейчас один из самых правильных тезисов, который, на наш взгляд, отражает стратегию будущего. Все-таки любой технологический прорыв связан с преодолением определенных этических барьеров. Этот базис заложен, на самом деле, и в концепции национальной технологической инициативы, проектным офисом которой является РВК в соответствии с 317-м распоряжением Правительства. Этот базис сейчас реализуется в обновляемых инвестиционныхх декларациях наших фондов. Для понимания. Не знаю, насколько аудитория знакома с тем, что сейчас представляет из себя РВК. Это институт развития, созданный почти 10 лет назад. Мы сейчас обладаем достаточно широким инструментарием оказания поддержки высокотехнологичным проектам и стартапам. Отдельно хочу подчеркнуть, что у нас существует 4 дочерних фонда, которые создавались более 7 лет назад как некая базисная инфраструктура, доля РВК в них везде более 50%. Это может показаться парадоксальным – только один из этих фондов с существенным участием сторонних соинвесторов, это как раз фонд «Гражданские технологии оборонно-промышленного комплекса», созданный в свое время в партнерстве с Раменским приборостроительным бюро. Буквально пару недель назад мы анонсировали завершение сделки по созданию трех фондов под управлением Сколково «Венчурные инвестиции», которые ориентированы сейчас на преодоление технологических барьеров национальной технологической инициативы, в том числе фонд индустриальный, фонд IT, фонд биомед. Почему я это отдельно подчеркнул? Смотря на наш портфель, мы стараемся, в том числе и в контексте последних поручений, скажу так, Верховного Главнокомандующего, и декабрьских, после Федерального послания, касающихся диверсификации, и совсем свежих, прозвучавших в рамках питерского экономического форума – мы стараемся смотреть на текущий портфель, исходя из его потенциала интеграции в инфраструктуру крупнейших оборонно-промышленных предприятий. На текущий момент, по нашей субъективной оценке, портфель выглядит примерно так: из более 100 портфельных компаний всех фондов – а у дочерних фондов порядка 150 портфельных компаний сейчас находится – порядка 50 компаний имеют достаточно существенный потенциал интеграции в целях производства высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения на предприятиях ОПК. Это и предприятия, связанные с технологиями связи, безопасности, и стартапы, который производят новые материалы, различного рода исследования, это и [неразборчиво 10:17], достаточно существенная доля портфеля фондов РВК связана именно с медициной. В этой связи для нас кажется достаточно перспективным сочетание нескольких существенных трендов. 7 марта была утверждена министром промышленности и торговли дорожная карта по диверсификации предприятий оборонно-промышленного комплекса, подготовленная коллегами из Минпрома как раз во исполнение упомянутых Татьяной поручений Президента и вице-премьера Дмитрия Олеговича Рогозина. В дорожную карту в том числе включен пункт 4.12, которым предусмотрено создание РВК совместно с ФРП новых инструментов финансовой поддержки в целях интеграции портфельных компаний венчурных фондов в инфраструктуру оборонно-промышленных предприятий. В силу ограниченности регламента я не буду дожидаться того самого слайда, где это отражено на картинке, позволю себе чуть-чуть забежать вперед. О чем мы пытаемся сейчас говорить с коллегами, и здесь нам действительно важно услышать мнение самих предприятий, наших коллег из крупнейших корпораций, возможно – скорректировать на раннем этапе те или иные механизмы, которые могут появиться в самое ближайшее время. Мы говорим о том, что государственные фонды – или фонды с государственным участием – принимают на себя существенные риски венчурного инвестирования, связанные с начальной стадией реализации тех или иных высокотехнологичных проектов. Тем самым мы, с одной стороны, позволим стартаперам проявить себя с лучшей стороны, попробовать попушить проект, взлететь на новой технологии. С другой стороны – государство, участвуя в финансировании таких достаточно рисковых проектов, принимает на себя риски первичного инвестирования. В рамках дорожной карты мы хотели бы, чтобы у наших предприятий появилась возможность получения некого финансового плеча. Я упомянул ФРП, но в действительности это могут быть и другие институты развития, которые смогут предоставлять предприятиям оборонно-промышленного комплекса возможность некого экстенсивного пути, когда они не будут создавать с нуля производство гражданской продукции – а, к примеру, интегрировать в свои производственные цепочки созданные ранее портфельные компании, уже работающие, производящие что-то новое и хорошо ложащееся либо в их линейку, либо оказывающее существенное влияние с  точки зрения эффективности производства в целом на предприятии ОПК. Таким образом, институт развития дает некое финансовое плечо и позволяет снизить риск для предприятия с точки зрения приближения результата производства. Понимая, что сейчас достаточно интенсивно идет переработка отраслевых приоритетов внутри технологических барьеров, сформулированных и в стратегии МТИ, и в рамках инновационного развития крупнейших российских предприятий, мы позволили себе проанализировать утвержденные пиры и технологические барьеры МТИ до 2035 года. У нас получилось порядка 7 приоритетов, которые, на наш взгляд, в самое ближайшее время появятся в рамках новых договоров инвестиционного товарищества, с которыми работают в том числе и наши фонды, и некоторые коллеги из других институтов развития. В первую очередь я позволю себе чуть почитать - это и большие данные, и искусственный интеллект, система распределенного реестра, новые альтернативные источники энергии… Тут мелкий шрифт… Нейротехнологии и технологии виртуальной дополненной реальности, технологии управления свойствами биологических объектов, нативные технологии, технологии беспроводной связи и сенсорика. Исходя из анализа содержания мероприятий программы инновационного развития, которую в том числе и предприятия ОПК для себя утвердили на среднесрочную и долгосрочную перспективу, исходя из понимания перспектив развития высокотехнологичных отраслей, интересных для венчурного финансирования, у нас получился приблизительно такой список. О чем хочется сегодня подискутировать, и по возможности, кому-то из коллег задать вопросы. Государство 10 лет создает в числе прочего инструменты венчурного финансирования. Возникает вопрос – готовы ли сегодня предприятия ОПК стать потребителями венчурных проектов, во-первых. А во-вторых – попробовать использовать инструменты обратной конверсии. И по сути – сами становиться поставщиками технологий, которые могут ложиться как базис для портфельных компаний венчурных фондов, созданных с государственным участием.

Собеседник 1:

Владислав, спасибо большое за такое обстоятельное выступление…

Собеседник 2:

Самое интересное началось…

Собеседник 1:

Я думаю, что еще будет возможность об этом рассказать тебе во время дискуссии, может быть. Просто я хотела, чтобы ты подчеркнул основные возможные форматы взаимодействия РВК с холдингами оборонно-промышленного комплекса. Я еще ничего не услышала про акселератор [неразборчиво 17:05] как один из возможных форматов взаимодействия. Можно кратко – какие есть варианты взаимодействия холдингов ОПК с РВК?

Собеседник 2:

Государственным компаниям будут продавать услуги другой государственной компании. Спасибо большое за вопрос. Действительно, в течение последних 6 лет РВК реализует федеральный акселератор стартапов GenerationS. По нашим оценкам, это на сегодняшний день крупнейший акселератор стартапов в стране – хотя, возможно, коллеги из Сколково с нами не согласятся, но по объективным цифрам это так – 4,5 тысячи проектов прошло через акселерационные программы, 6 постоянно действующих треков, они есть на экране: Metals, TechNet, FinTech, Creative, Biotech, Energy. В рамках этих 6 треков происходит отбор стартапов, в течение 9 месяцев они проходят трехступенчатую акселерационную программу с отборами, которые по сути позволяют нам в итоге получить из 200 вошедших проектов 20 проектов в состоянии готовой инвестиционной заявки. Это примерная пропорция. В этом году мы планируем запустить…

Собеседник 1:

У вас очень сильно уже превышен регламент…

Собеседник 2:

Мы ждем в том числе ответа от «Росэлектроники» по поводу возможности сотрудничества как индустриального партнера. В этом году мы рассматриваем возможность запуска отдельного акселератора по треку двойные технологии. Он будет межотраслевой, и по сути полностью нацелен на реализацию тех вещей, о которых мы говорим. Надеемся, что в августе мы сможем анонсировать все условия того, как будет реализовываться в 2017 году трек акселератора по двойным технологиям, создаваемый в интересах оборонно-промышленного комплекса.

Собеседник 1:

Спасибо огромное. Я думаю, что еще много вопросов может быть задано РВК, которые прозвучат от зала в конце дискуссии. А сейчас я хочу предоставить слово Абрамову Юрию Рафаэловичу, заместителю Генерального директора Агентства по технологическому развитию – институт, который был создан специально для того, чтобы внедрять передовые технологии, технологические решения на оборонных предприятиях и не только. Расскажите, как ваше агентство может помочь нам решить задачу по увеличению доли выпуска гражданской продукции и продукции двойного назначения, какие есть возможности, которые предоставляет агентство?

Собеседник 3:

Доброе утро, уважаемые коллеги. Спасибо за возможность выступить на вашем мероприятии. Я представляю Агентство по технологическому развитию. Это один из самых новых институтов развития, созданный в Российской Федерации, 11 июля нам будет только год, зарегистрированы в Минюсте мы были только в прошлом году, распоряжение Правительства о нашем создании вышло в мае прошлого года. Самое основное отличие АТР от других институтов развития в том, что мы не предоставляем финансирования наша задача – подбор, экспертиза, трансфер технологий, подбор решений, подбор партнеров, создание консорциумов – только не деньги. Это определенным образом сразу отсеивает круг наших клиентов, потому что первый запрос, с которым к нам приходят – «Дайте денег!», второй – «Помогите продать то, что мы производим». Мы говорим – нет. Насчет денег – это просто не в мандате агентства, а по поводу продажи товара – мы ничей товар не продаем и не продвигаем. Мы занимаемся только продвижением технологий. Но не товара. Поскольку созданы мы по распоряжению Правительства Российской Федерации – в целый ряд правительственных программ и поручений Правительства и Президента мы уже вписаны как самый обычный институт развития. В первую очередь это касается выполнения поручения Президента – так называемого «тульского» - по диверсификации оборонно-промышленного комплекса. В рамках этого поручения совместно с коллегией Военно-промышленной комиссии Российской Федерации мы делаем несколько программ, формируем партнерскую сеть. И задача перед нами стоит – чтобы на площадке АТР было сформировано некое поле для общения российских инжиниринговых компаний, потому что понятно, что никакой диверсификации не будет без модернизации производства. Это проекты всегда инвестиционные, они достаточно длительные, они с серьезными особенностями. Видя, как российские инжиниринговые компании занимаются вопросами технологического и технического перевооружения производства, мы видим, что практически ни одна компания не может обеспечить полный цикл раскладки технологического процесса на его составляющие, то есть – какие-то компании сильны в литье, какие-то в мехобработке, какие-то в заготовительном производстве – но такого, чтобы одна компания сделала полный технологический цикл, такого нет. Поэтому задача агентства в том числе – создание консорциумов из подобных компаний для того, чтобы эти процессы в оборонке были осуществлены. С другой стороны, перед нами стоит задача выявления потребностей предприятий оборонно-промышленного комплекса для того, чтобы мы могли, с одной стороны, видя возможности инжиниринговых компаний, с другой – потребности российской оборонки, эти инвестиционные проекты собирать без привлечения финансирования. У нас есть такая услуга, как подбор мер государственной поддержки, она абсолютно бесплатная, потому что мы сталкиваемся с тем, что компании, которые к нам приходят, не знают прописанных в подзаконных актах мер государственной поддержки, начиная от специнвестконтрактов и заканчивая финансированием ФРП, МСП, программ Министерства экономического развития – жаль, коллега еще не пришел, Артём Шадрин, он бы это подтвердил. Ведя такую точечную работу с компаниями, мы видим, что, скажем, по госкорпорациям это вопрос открытых инноваций… Ну, поставить можно – осуществить тяжело. Уже признано и руководством страны, что между госкорпорациями существуют стены. И то, что делается в рамках одной корпорации, может дублироваться другой. Без названий корпораций приведу пример. Одна из госкорпораций полностью готова отказаться от гальванического производства, не собирается вкладывать туда деньги, планирует вывести все это на аутсорсинг. Другая госкорпорация, наоборот, планирует все это развивать. Поскольку мы общаемся с первым уровнем руководства – одна другой не знает. Хотя по логике вещей – та, которая выводит все на аутсорсинг, должна прийти к той, которая это развивает, и для дозагрузки мощностей такой заказ сделать. Как ни смешно – это очевидно. Просто – не работает. По поводу открытых инноваций у нас дискуссия идет. Некоторые представители оборонных предприятий вообще не готовы к этому разговору. По нашим подсчетам, из 1360 предприятий, входящих в реестр оборонно-промышленного комплекса, около 10% к такому разговору готовы, остальные – нет. Поэтому задача агентства – эти барьеры и стены если не разрушить, то хотя бы помочь в кооперационных связях между компаниями, в экспертизе их технологий – это тоже то, чем мы занимаемся – разработке продуктовых стратегий, мы сейчас это делаем для Росатома, Олег Станиславович подтвердит. Вот вкратце все, потому что я заменил коллегу, который должен был выступать, его Дмитрий Олегович вызвал. Готов в рамках дискуссии ответить на любые вопросы. Спасибо.

Собеседник 1:

Спасибо большое. Скажите – услуги агентства осуществляются на платной основе?

Собеседник 3:

Они условно платные. Если идти по сервисам агентства, то экспресс-анализ производственной системы предприятия мы всегда делаем бесплатно. Более того – при наличии финансирования мы бы все услуг оказывали бесплатно. Но Наблюдательный Совет поставил перед нами задачу выхода на самоокупаемость. Хотя агентству меньше года, мы прошли достаточно большой путь, и если еще год назад я говорил на всех совещаниях: «Уважаемые коллеги, мы – государственная структура, мы оказываем все услуги бесплатно» - нас потом высокие начальники поправили. Говорят – денег в бюджете для агентства нет, поэтому будьте добры, зарабатывайте на рынке. Поэтому одна услуга бесплатная, как я сказал – это экспресс-анализ. Подбор мер государственной поддержки тоже бесплатная услуга, мы за нее деньги брать не можем. Все остальные услуги платные. Форма оплаты может быть разной – либо фиксированный платеж, либо какой-то условный [неразборчиво 27:30] – правда, таких прецедентов у нас еще не было.  Но услуги агентства платные.

Собеседник 1:

Спасибо большое. Сейчас я хочу предоставить слово Бабаеву Александру Александровичу, директору по венчурным проектам компании «РТ-Развитие бизнеса».

Собеседник 4:

Добрый день, коллеги. Спасибо, Татьяна. Я представляю 100%-ную инвестиционную дочку Ростеха, которая занимается, в частности, созданием нового венчурного фонда. Работу мы начали еще зимой, поэтому некоторые подготовительные этапы уже пройдены, сейчас концепция фонда уже защищена, я хочу вас познакомить с этой концепцией, потому расскажу, какие мы наметили дальнейшие шаги. Как уже было отмечено коллегами, перед компаниями Ростеха стоит задача по увеличению доли гражданской продукции до 60% к 2030 году, росту не менее 17% и увеличении выручки соответственно до 5 трлн и вхождение в число 10 крупнейших компаний мира, перейти от железа, скажем так, к интеллекту, основной рост обеспечить за счет выхода на рынки так называемой умной гражданской продукции, в числе которой электроника, информационные технологии, автоматизация, робототехника и так далее. Для того, чтобы финансировать эту программу, нужно увеличить операционную эффективность, в том числе привлечь через партнерство умный капитал со стороны, и это позволит получить новые компетенции, которые позволят выйти на новые рынки. Мы с коллегами предполагаем, что одним из инструментов, которые позволят эти программы реализовать, может быть корпоративный фонд, который может быть наиболее эффективным только в конструкции, когда это не [неразборчиво 29:49] история, а внешний фонд или LP-модель, когда корпорация является лишь одним из инвесторов фонда и не определяет полностью его политику. Мы добавляем, кроме драйверов и новаций, которые существуют внутри, еще рыночные критерии, к внутренним компетенциям добавляем внешние, которых не хватает, кроме капитала компании добавляем финансовых инвесторов, и к стратегическим задачам, которые стоят перед корпорацией, добавляем еще инвестиционные задачи, которые стоят у любого частного фонда. Фонд может быть спозиционирован на сегодняшней венчурной поляне как своеобразная мембрана между частным и государственным сектором. Таким образом мы можем инновационным компаниям, которые сейчас с трудом добиваются выхода на предприятия оборонно-промышленного комплекса или даже обычной промышленности, окна нет такого, которое бы позволило им достичь либо заказов, либо пилотного производства, или получить каналы сбыта, плюс административный ресурс Ростеха достаточно серьезный – все это позволит нам создавать по сути новых чемпионов и участвовать в формировании новой цифровой экономики. Мы предполагаем, что наиболее эффективной будет модель внешнего фонда, которая совмещает и стратегические цели, и финансовые. Фокус мы определили, как наиболее перспективные промышленные технологии – так называемая индустрия 4.0. естественно, мы не смотрим на рынки B2C -  только на рынки B2B и B2G, наиболее быстрорастущие. Естественно, все эти направления должны быть так или иначе комплиментарны и синергичны стратегиям развития Ростеха и других индустриальных партнеров, которых мы намерены привлечь. Здесь перечислены 6 наиболее перспективных направлений, которые мы рассматриваем, практически все повторяет то, что говорил Владислав. Искусственный интеллект, машинное обучение, индустриальный интернет, робототехника, средства управления, кибербезопасность, аддитивные технологии, дополненная виртуальная реальность. Практически все это – наиболее горячие темы и с наибольшим ростом, тут указаны цифры. Мы хотим сделать фонд, не ориентирующийся на генерацию собственного [неразборчиво 32:47], мы хотим в партнерстве с частными фондами входить в синдицируемые сделки. Это позволит нам, во-первых, получить доступ к пайплайну этих фондов, это уменьшит конкуренцию, мы будем совместно инвестировать в наилучшие проекты, которые уже отобраны этими фондами. Это также нам позволит снизить затрат и повысить собственную эффективность. И если даже потребуется – мы готовы входить в качестве LP в другие фонды, то есть – часть денег мы готовы локировать на фонд фондов. По структуре мы хотим быть наименее зарегламентированными. Мы понимаем, что мы конкурируем с частными фондами за лучшие проекты и должны соответствовать по всем критериям работы со стартапами: мы не можем позволить себе медленно работать, мы не можем позволить себе навязывать какие-то регламенты, которые усложняют жизнь стартапам, поэтому мы хотим привлечь в соуправляющие частного партнера, отдать ему контроль. Доля госденег в капитале фонда будет менее половины, в основном мы ориентируемся на частных инвесторов. Капитал предполагаем от 5 млрд. плюс – мы хотим добавить к нашему фонду, который ориентируется на стадии А и выше – рост и расширение – хотим подумать о корпоративном акселераторе, который бы нам позволил добавлять в пайплайн проекты, сгенерированные уже из компаний холдинга. Партнеры у нас предполагаются индустриальные не только Ростеховские холдинги, но и другие, частные. Естественно, мы работаем со всеми государственными институтами развития – со Скольково, с РВК, с фондами перспективных инноваций, с ФРП, с инкубаторами, технопарками и так далее. Немножко о компании, которая является инициатором создания, наша 10%-ная дочка. Три года нам. Это более 50 человек, профессионалы в области инвестиционного, банковского бизнеса, операционный тоже опыт имеем. 22 активов под управлением, более 50 млрд валюты баланса. Мы сейчас уже инвестировали в майнинговые проекты, прямые инвестиции [неразборчиво 35:36] у нас тоже имеются.

Собеседник 1:

Регламент…

Собеседник 4:

И мы не только управлять планируем, мы готовы входить в качестве LP до миллиарда рублей. Более того – фонд еще не создан, но мы уже готовы инвестировать сейчас, а потом эти инвестиции будут переложены в фонд. Все заявки можете отправлять по этому электронному адресу, это наша команда. Спасибо.

Собеседник 1:

Каковы прогнозируемые сроки создания фонда?

Собеседник 4:

Предполагаем, что к осени мы уже сможем эту историю начать. Как я сказал, деньги у нас есть, мы можем инвестировать и смотрим проекты уже сейчас.

Собеседник 1:

А основные финансовые источники формирования фонда?

Собеседник 4:

РВК, Ростех, частные партнеры.

Собеседник 1:

Спасибо большое.

Собеседник 5:

Хочу вопрос задать со стороны предприятия. Какие будут критерии оценки проектов для получения финансирования?

Собеседник 4:

Поскольку у нас предполагаются частные инвесторы – мы не можем не смотреть на финансово-инвестиционную привлекательность, поэтому стадии, как я уже говорил – рост и расширение, то есть, продукт должен быть уже и выведен на рынок, то есть – валидация спроса должна уже быть. Мы готовы дать толчок. Выводя продукт на компании холдингов, мы таким образом даем толчок развитию. По направлениям я уже сказал. С точки зрения команды – мы смотрим очень пристально, команда должна быть уже сработавшейся и понимающей перспективы, как она планирует выводить продукт на рынок.

Собеседник 5:

Правильно я понимаю, что мы говорим о масштабировании производства, а не о стартапах?

Собеседник 4:

Да, это стадия А и выше, когда уже пройден этап первичного финансирования.

Собеседник 1:

Спасибо большое. Сейчас я хочу предоставить слово нашим якорным предприятиям холдинга «Росэлектроника». У нас уже есть определенные действия в этом направлении, которые наши предприятия предпринимают. Одной из успешных практик поделится сейчас Мария Владимировна Чекоданова, заместитель Генерального директора НПП «Исток» им. Шокина. Это наше якорное предприятие, оно поддерживает около 30% всей номенклатуры изделий СВЧ-электроники, выпускаемой в Российской Федерации.

Собеседник 5:

Поскольку я представитель предприятия оборонно-промышленного комплекса, я скажу, что перед нами стоят ровно те задачи, которые вы уже осветили. Прежде всего – коммерциализация наших разработок и выпуск продукции двойного и гражданского назначения. Мы проанализировали мировой опыт создания высокотехнологичной продукции и пришли к тому, что все-таки мировая практика по созданию инновационного и высокотехнологичного продукта – это инновационно-территориальные кластеры. Эти инновационно-территориальные кластеры должны обладать некоторыми признаками. Прежде всего – экономические преференции, большая концентрация предприятий в одной зоне, территориальной или виртуальной, предоставление услуг из инновационной сферы и создание полной цепочки стоимости от идеи до реализации на рынках. В основу нашей модели мы положили тройную спираль Генри Ицковица, где базовыми являются университеты и добавляются частный бизнес и государство. С другой стороны, мы постарались обойти все те препятствия, которые предприятиям оборонно-промышленного комплекса мешают заниматься производством и реализацией рыночной продукции. Прежде всего это высокая себестоимость, сложившиеся технологические процессы по НИИровским и НИОКРовским работам и прохождение процедуры госзакупки. С другой стороны, мы обладаем преимуществами, которые мы тоже заложили в нашу модель. Прежде всего это та высокая технологическая база и те программы федерального целевого развития, которые мы реализуем. Это первое. Второе – высокое качество продукции, военная приемка. В итоге получилась модель радиоэлектронного кластера, который находится в сфере особой экономической зоны. Фрязин – это наукоград, поэтому мы обладаем большой историей. Якорное предприятие существует с 1938 года, и весь этот потенциал территории и предприятия мы используем. Якорное предприятие находится в закрытой зоне, это предприятие оборонно-промышленного комплекса, они являются поставщиком своих технологий и на инновационную площадку притягивают различные малые предприятия – мы их называем дизайн-центрами – которые готовы реализовывать наши идеи, и выводить эти идеи на рынок. Также на этой площадке из малых предприятий – это спин-оффы, наработки, которые мы уже готовы отдавать и которые будут более оптимальны по себестоимости, более приемлемы для рынка, и которые будут вести мобильные компании, небольшие компании, компании-разработчики. Для того, чтобы нам выти на мировой уровень, мы закладываем программу «Эврика». Мы создали вместе с Московским технологическим университетом проектный офис программы «Эврика», он представляет всю Российскую Федерацию в этой международной программе. Программа находится под кураторством Минпромторга Российской Федерации, и именно этот инструмент позволяет нам привлекать технологии, а также искать совместные проекты с международными компаниями. «Эврика» - это инструмент индустриальный инноваций. Она создана прежде всего для того, чтобы развивать малые предприятия и высокотехнологичные отрасли. Достаточно динамичная структура, имеет представительство в 46 странах Европы и Америки. Российская Федерация в нее входит, мы являемся проектным офисом. На слайде обозначены те области, которые мы закрываем. Задача проектного офиса – прежде всего представлять проекты в эту программу и отслеживать прохождение этих проектов. В базе данных программы «Эврика» находятся проекты со всего мира, цель ее – поиск партнеров, как для разработки, так и для реализации продукции. И получить совместное финансирование. Особенность этой программы в том, что в проекте должно участвовать минимум две страны. Гарантом реализации проекта являются государства, которые входят непосредственно в каждый из проектов. Структура радиоэлектронного кластера делится на три области, которые здесь представлены. Хотелось бы обратить внимание на наших резидентов в особой экономической зоне. Мы выделили три типа резидентов: НИОКРовские компании, фаблессы мы их называем – те, которые не обладают промышленной площадкой и ресурсами для ее создания. Промышленную площадку предоставляет якорное предприятие. Откуда мы ищем наши фаблессы? Это прежде всего вузы и различные НИИровские организации, у которых есть какие-то идеи, и им нужна помощь в доведении этой идеи до рынка. Следующий тип резидентов – спин-оффы. Э то те проекты, которые якорное предприятие готово выводить на рынок, преследуя именно коммерческие цели. Третий вид – предприятия малого бизнеса, которые приходят к нам с технологией и которые готовы поучаствовать в совместных проектах. Для того, чтобы вся цепочка завертелась – нужно предоставлять различные услуги. Для этого создана управляющая компания, которая предоставляет услуги бизнес-инкубатора, трансфер технологий, организует специальный таможенный режим, венчурный фонд… Ну, это громко сказано, потому что мы находимся в структуре Ростеха, естественно – большие проблемы с вложением даже той прибыли, которая у нас есть. Здесь нам, конечно, нужна помощь от фондов. Хочу сразу сделать оговорку, что у нас стартапы, у нас нет сейчас рабочих проектов, которые нужно масштабировать. Если есть – то они уже готовы, и масштабирование в рамках непосредственно нашего предприятия не представляет никакой трудности. Они масштабируются своим чередом. Инжиниринговый центр. Задача инжинирингового центра – как раз увидеть ту идею, которая может стать рыночной, и провести эту идею до реализации на рынок. По-другому не получается. В нашей области идеи в основном выдают научные работники, а у них мировосприятие, которое им не позволяет довести это до реализации на рынке, поэтому здесь нужна целая система, которая будет проходить все этапы развития. От идеи – внедрение в производство, реализация на рынке и постгарантийное обслуживание. Вот на слайде представлена наша целевая структура резидентов. Что хотелось сказать. Резиденты, которые работают непосредственно в особой экономической зоне, пользуются всеми преференциями технико-внедренческого типа, которые она дает, которые позволяют снижать себестоимость НИОКРовских работ и выпускаемой продукции. Нашей зоне полтора года, у нас уже 11 резидентов – в основном это компании, которые составляют технологическую цепочку с якорным предприятием. Готова ответить на любые вопросы.

Собеседник 1:

Спасибо огромное, Мария Владимировна. Я думаю, что у вас уникальный опыт, и вашу практику стоит масштабировать на другие предприятия, очень многим это будет полезно и интересно. Ведь многое, о чем мы говорим, у вас уже воплощено в жизнь. И венчурные фонды, и акселераторы, и другие инструменты.  Сейчас я хочу предоставить слово другому нашему предприятию «Росэлектроники» - НИИМА «ПРОГРЕСС», которое является лидером российской микроэлектроники. Слово предоставляется Дмитрию Николаевичу Иванову, директору по продажам и маркетингу НИИМА «ПРОГРЕСС».

Собеседник 6:

Коллеги, добрый день. Спасибо организаторам за предоставленную возможность выступить на таком мероприятии. Тема моего доклада связана с тем, что холдинг «Росэлектроника» в рамках вектора развития госкорпорации Ростех ставит перед собой ключевую задачу увеличения доли выручки от продажи гражданской продукции. В связи с этим сформирована концепция проектного офиса развития гражданской продукции в холдинговой компании. Перейду к целям. Повторяться не буду, коллеги уже много сказали. Вторая цель, не менее важная – загрузка производственных мощностей «Росэлектроники». Третья цель – диверсификация бизнеса, снижение зависимости от гособоронзаказа, фокусирование на разных рынках, работа с разными заказчиками, приобретение передовых компетенций и обеспечение трансфера технологий на рынке гражданской продукции. Перейду к специализации проектного офиса. Мы здесь пытаемся как-то интегрироваться с АСИ, видим представленные рынки перспективными как для нас, так и для экономики в целом. Мы сфокусировались на ключевых специализациях: телеком, интеллектуальные системы, разработка и проектирование [неразборчиво 51:28], промышленный интернет вещей, системы управления. Расскажу о периметре проектного офиса. Во главе – холдинг «Росэлектроника» с двумя ключевыми департаментами, туда входят и фонды, включающие Наблюдательный Совет, также предприятия периметра, в центре - НИИМА «ПРОГРЕСС» как дизайн-центр с функциями проектного офиса. Также в рамках холдинга создан дивизион чип-девайс, который также будет принимать участие, об этом я расскажу чуть подробнее. И ответственный за сбыт и организацию продаж – торговый дом «Росэл».

Несколько слов о НИИМА «ПРОГРЕСС». Через неделю мы отмечаем юбилей, нам исполняется 30 лет. Мы являемся дизайн-центром Российской Федерации по проектированию специализированной микроэлектронной компонентной базы. Являемся головным исполнителем по ряду федеральных целевых программ, межотраслевым центром проектирования сверхбольших интегральных схем. Имеем на сегодняшний день опыт плотного и результативного взаимодействия с вузами, с отраслевыми партнерами, что дает нам существенный задел в части создания инновационной продукции, ее оценки и экспертизы. Наши решения имеют широкое применение на рынках гражданской продукции. На данном слайде представлен процесс создания гражданской продукции. На начальном этапе подключается проектный офис с функцией поиска, отбора и управления проектами, подготовкой материалов к защите. Далее – защита в фонде, в которую включен Наблюдательный Совет. Далее – фаза инвестиций, потом принимает участие дивизион, созданный в рамках холдинга, который берет на себя функцию исследования, разработок, получения опытного образца. Далее мы пытаемся все это приземлить на серийное производство на предприятия «Росэлектроники». За сбыт готовой продукции отвечает в этой цепочке торговый дом «Росэл», дальше – рынок и сервис, возврат инвестиций в фонд.

Скажу немного об основных задачах проектного офиса. Это отбор проектов для инвестирования по установленным критериям, согласование модели участи фонда в проекте, управление проектами, содействие расширению рынков сбыта продукции, подготовка к выходу фонда из проекта, то есть – поиск инвестора и поддержка сделки. На данном слайде отображена некая воронка. Мы планируем рассмотреть до 1000 бизнес-планов, из них провести 250 личных встреч, 50 анализов компаний и выйти на 5 инвест-проектов. По оценочным критериям, которые представлены на слайде.

Расскажу о предполагаемых вариантах вхождения в проекты. У нас защита интересов - покупка блокирующего пакета либо контрольного пакета общества, создание совместно с авторами проекта совместного предприятия, заключение лицензионного соглашения на приобретение исключительных прав и передача проектному офису функций единоличного исполнительного органа. Модели монетизации. Как я уже упоминал, управление – здесь мы подразумеваем на самом деле функционал акселератора, который впоследствии даст нам результаты в виде дивидендов, продажи доли, франшизы, роялти, доход от контрактного проектирования и производства. На данном слайде – схема монетизации с финансированием и возвратом денежных средств, в которой участвуют и фонды, периметр проектного офиса – здесь уже непосредственно выполнение НИОКР, производство, дальнейшая реализация с участием Минпромторга и с экспертизой проектов. Вот вкратце все, доклад окончен.

Собеседник 1:

Спасибо большое, Дмитрий. Я так поняла, что проектный офис создается из соответствующих экспертов, в том числе финансистов, специалистов по инновациям, по технологическому развитию, да? Это будет такой интегрированный проектный офис, который будет выполнять кураторскую функцию по развитию гражданской продукции, правильно?

Собеседник 6:

Да. На базе НИИМА «ПРОГРЕСС».

Собеседник 1:

Когда вы планируете его создание?

Собеседник 6:

Татьяна, это вопрос к вам. Когда вы рассмотрите?

Собеседник 1:

Ясно, принимается. Я думаю, что в ближайшее время мы это рассмотрим, потому что у нас стоят соответствующие задачи. Сейчас я хочу предоставить слово мэтру в сфере инноваций.  Счастью, у нас опыт развития механизмов открытых инноваций имеется достаточно большой. Я предоставляю слово Александру Ивановичу Каширину, заведующему лабораторией Центра открытых инноваций госкорпорации Ростех.

Собеседник 7:

Во-первых, должность немножечко… Я руководитель Центра открытых инноваций Ростеха и зам. председателя научно-технического совета, который курирует всю инновационную деятельность в Ростехе уже с 2011 года, когда писались первые пиры. У нас сегодня тема - открытые инновации, поэтому я немножко расскажу. Вы уже слышали, коллега говорил про открытые инновации в «Росэлектронике». У нас трехуровневая система управления. Ростех – это непосредственно головная организация, типа министерства. Главный у нас холдинг, и организации потом идут. Такая трехуровневая система управления. Понимая эту особенность нашей корпорации, мы всю инновационную деятельность и реализацию программ инновационного развития реализуем на всех трех уровнях. Что мы делаем по открытым инновациям? Надо сказать, что первая в Российской Федерации корпорация, которая взяла курс – официально, по документам в 2012 году – на открытые инновации, была Ростех. Сейчас практически все этим занимаются – но мы достаточно продвинулись в этом направлении, может быть – поделюсь опытом, что у нас есть. Понятно, что на верхнем уровне мы проводим такие вещи, как развитие инновационной культуры – это обучение. В данный момент у нас идет 72-часовой курс, мы его проводим два раза в год, называется «Управление инновационным развитием компании с госучастием», пользуется огромной популярностью, говорят – даже очереди стоят в организациях, чтобы попасть на эти курсы, в Техмаше – 5 человек на место. Мы даем очень много нового, у нас всегда выступают практики: и наши, заместители руководителей холдингов, директора предприятий… Это курс, который заинтересовал уже и другие корпорации. Сейчас мы ведем переговоры, чтобы мы передавали свой опыт. Второе – мы проводим на корпоративном уровне инновационные сессии, которые по сути являются общекорпоративными коммуникационными площадками. Обычно это двухдневный выездные тематические сессии. Предпоследняя была по передовым производственным технологиям, последняя – по уникальным техническим компетенциям. Сейчас мы планируем первую совместную – не только Ростех, но и Объединенная судостроительная корпорация – двухдневную тематическую сессию, которая будет посвящена диверсификации. Эти вопросы, кстати, мы сейчас тоже развиваем, они тоже касаются открытых инноваций. Буквально неделю назад вышел журнал «Инновации», где статья и видение Ростеха – руководства Ростеха и вашего покорного слуги: здесь Чемизов, Волобуев, Коптев и ваш покорный слуга – как мы видим наши пути и механизмы, потому что мы все говорим про диверсификацию, а я спрашиваю: «А какие механизмы мы будем использовать?» И здесь все начинают спотыкаться, потому что просто говорить красивые слова «диверсификация» и «коммерциализация». В этой статье у нас четко расписано, какие механизмы надо использовать.

Теперь у нас окно открытых инноваций. Мы провели конкурс инновационных проектов, причем по четырем номинациям с 2012 по 2014 год, и потом решили, что конкурс можно проводить периодически, а окно открытых инноваций будет постоянным. И мы сделали окно открытых инноваций, какое уже, я знаю, и в Газпроме сделали, и еще где-то – но мы, опять же, были первыми, сделав окно открытых инноваций, через которое нам поступают инновационные предложения. Сейчас мы планируем его немножко реформировать. Окно работает в рамках Центра открытых инноваций, который сейчас тоже вот эти мероприятия проводит – обучение, сессии – и занимается окном открытых инноваций. Мы хотим добавить помимо инновационных предложений – добавить на сайте площадку, где будут уникальные технологические компетенции организаций корпорации, иными словами – что мы можем делать. И будут запросы на внешние инновации, внутри которых проблемы и задачи, которые нам нужно решить. Таким образом у нас получается очень гармоничная вещь, которая позволяет, если вы придете и сможете решить запрос – понятно, что это не будет быстро, это надо формировать новые объекты управления. И компетенции. Компетенции – это производные от знаний, а технологии – производные от компетенций. И - проблемы и задачи. На самом деле, два новых объекта получается: уникальные технологические компетенции, а за ними стоят команды, субъекты. И - проблемы и задачи. За ними стоит владелец. Субъект. Их надо стимулировать, чтобы они управляли этими процессами. И мы планируем. Сейчас ОДК у нас первый пилотный по проблемам и задачам, запросы на внешние инновации – но мы там будем формировать новую систему управления вместе с ними. А высокоточка сейчас делает систему управления уникальными технологическими компетенциями.

На уровне холдинга мы делаем пилотные проекты. Вот, например, в [неразборчиво 1:04:12] у нас корпоративный венчурный фонд работает уже три года, мы на нем отрабатываем все подходы вместе с РВК. Планируем сейчас, возможно, с учетом поручений Президента создать венчурный фонд, трансформировать его в общекорпоративную венчурную форму, дофинансировав. Кроме того, я говорил уже, пилотный проект по запросам на внешние инновации у нас проходит. Проходит у нас пилотный проект по привлечению внешних технологических компетенций – ну, подходов по привлечению внешних технологических компетенций внутри организаций. Вот концерн «Автоматика» привлек 4 команды, которые обладают технологическими компетенциями, которых не было в корпорации. И они работают как на концерн «автоматика», так и вовне. И их производительность труда в два раза выше, чем в целом по концерну. Также мы на своих сессиях делаем обязательно уголок стартапа – там сколковские стартапы, местные, где мы бываем, представляют свои проекты и продукты для наших организаций. И мы знаем, что некоторые уже активно сотрудничают.  Уже контракты подписаны. Работать надо. Это не быстро – но приносит все равно возможности контактов, продажи продукции, выполнение заказов под те компетенции, которые есть. У нас есть даже такие интересные истории – компания, которая стала номинантом конкурса и была профинансирована нашим фондом, потом стала субъектом Сколково, а сейчас она с нашим Вологодским оптико-механическим заводом создает инновационный продукт. Они выступают как производители. То есть – есть истории успеха, и мы сейчас хотим эти истории успешного сотрудничества малых и средних инновационных компаний с нашими организациями – сделать такой кейс, чтобы он был понятен… В принципе, пути для нас понятны, поэтому мы продолжаем эту работу, ну, и дальше будем развиваться. Если есть вопросы – готов ответить.

Собеседник 1:

Спасибо большое. Вопросы у нас все-таки в конце. Я надеюсь, что мы успеем с докладчиками и зададим вопросы нашим уважаемым спикерам. Сейчас я хочу предоставить слово нашим научным экспертам. У нас есть два доклада от научных экспертов.  Лариса Николаевна Борисоглебская, исполняющая обязанности проректора по научно-инвестиционной деятельности Орловского государственного университета им. И.С. Тургенева, доктор экономических наук, профессор, действительный член Академии военных наук.  Вам слово. Лариса Николаевна, мне неудобно вас ограничивать, но у нас мало осталось времени, так что – по возможности, минут пять, хорошо?

Собеседник 8:

Хорошо. Добрый день, уважаемые коллеги. Я хотела бы сказать буквально небольшую ремарку – какое отношение имеет Орловский университет им. И.С. Тургенева к открытым инновациям. Это первый опорный вуз в Российской Федерации, который соединил технический университет и классический с достаточно большим научно-техническим потенциалом, а имя – это то имя, которое ассоциируется непосредственно с городом Орлом. И какое непосредственно мое отношение к этой науке. Я очень благодарю Александра Ивановича, потому что я прошла у него хорошую школу. Я работала одним из руководителей оборонного предприятия, которое входило в концерн «Радиоэлектронные технологии» госкорпорации Ростех. В вуз я приглашена недавно. И на предприятии, на котором я работала, мы тоже активно внедряли и развивали модель открытых инноваций. Сейчас я коротко хотела бы сказать, как знания, приобретенные на практике, можно использовать в вузе, и как можно в вузе создать модель открытых инноваций, чтобы она давала результаты при реализации совместных инвестиционных проектов. Наверное, я очень сокращу свой материал, потому как… Конечно, доклад я подготовила академический, я хотела сказать о развитии открытых инноваций, о том, что происходит в настоящее время взаимодействие вузов и предприятий в совершенно новой среде, это предопределяет модель открытых инноваций, потому что получают новые знания источники с внешнего рынка непосредственно. Самым главным показателем развития инновационной экономики, конечно, является показатель инвестирования в НИОКР. Если вы обратите внимание на этот слайд, то увидите, что в России доля инвестирования в НИОКР больше всего государством, а не промышленностью, и составляет 27%. Прежде всего это объясняется тем, что специфика проектов носит фундаментальный прикладной характер, и государственный сектор направляет денежные средства прежде всего в долгосрочные отрасли – оборона, безопасность, освоение и контроль космического пространства – в чем не заинтересован бизнес. И длительное время мы покупали разработки за рубежом в ущерб собственным. Но и, как практика показываем, совместное взаимодействие в выполнении проектов между промышленными и государственными компаниями недостаточно активно развивается. Для поднятия инновационной экономики одним из ключевых критериев является непосредственно развитие открытых инноваций, это импульс развития инновационной экономики. Это использование внешних и внутренних источников как для своих разработок, так и для выхода их на рынок, когда они являются объектами коммерциализации. Здесь представлены основные инновационные составляющие: инновационная открытость как ключевой элемент эффективности деятельности наукоемких предприятий. И самая главная проблема в открытых инновациях – это защищенность интеллектуальной собственности и создание интеллектуальной собственности партнеров как ключевой элемент деятельности предприятия. На что всегда обращается внимание, когда начинаются совместные проекты. Здесь представлена модель открытых инноваций, которая имеет 4 основных блока: внедрение механизмов, управление интеллектуальной собственностью, трансфер технологий, и в основу заложены принципы открытых инноваций. Для производства очень важно реализация модели открытых инноваций и внедрение проектных технологических, технико-экономических и маркетинговых инноваций, которые позволяют создать конкурентоспособную продукцию с новыми техническими и эксплуатационными характеристиками, конкурентоспособными сократить сроки вывода продукции в серийное производство за счет совместной коммерциализации инновационных проектов. Переходя к вузу, я хотела бы сказать, что выполнение этих проектов требует внешних участников. В качестве примера – нам в Орловском университете удалось сделать несколько проектов, подать их на конкурс и уже начать работать по модели открытых инноваций, когда мы создаем временные коллективы, научные лаборатории, научно-образовательные центры с привлечением известных КБ и их технологий, направление соответствует стратегическому технологическому развитию, также технологической платформе, участниками которой мы являемся. Вот здесь приведено несколько примеров. Одна тема – разработка эхолота. На следующем слайде показана научная новизна, практическая значимость и конкурентные особенности проекта. Следующий проект – разработка терминала и протокола спутниковой связи, которую мы реализуем совместно с Федеральной службой охраны Президента, которая находится в Орле, и они обладают такими компетенциями. Следующий проект – развитие инновационной технологии маломощной теплоэнергетики. И еще один проект, который реализуется в вузе – проект по развитию Центра превосходства, который создан указом Президента по разработке новой технологии автоматизированной системы управления и промышленной безопасности. Таким образом, что делают вуз и предприятие? Они становятся полноправными партнерами. Вуз создает интеллектуальную собственность. Очень важным моментом является управление интеллектуальной собственностью, всегда этот вопрос стоит очень остро. Когда я работала на предприятии, мы даже заключали предварительный договор, потому что – когда мы приглашаем команду, мы приглашаем людей со своими технологиями и разработками. И необходимо оставить то, что принадлежит этим разработчикам, и как определить результаты интеллектуальной собственности, которые были созданы при выполнении совместных проектов. А дальше возникает вопрос и получения прибыли непосредственно вузом от проданной продукции, раз мы говорим, что это есть полноправные партнеры – вуз и предприятие.

 В заключение я хотела бы сказать, что мы получаем новый инновационный продукт с добавленной стоимостью, в которой есть непосредственно важный элемент - интеллектуальная составляющая. И при этом при правильной организации работы планирование проектов, снижение рисков, управление интеллектуальной собственностью и организация подбора партнеров достигается новый инновационный проект с высокой долей добавленной стоимости за счет таких основных составляющих, как быстрота, малозатратность, эффективность и успешность. Спасибо за внимание.

Собеседник 1:

Спасибо большое, Лариса Николаевна. У меня такой вопрос – конкретные разработчики, которые создают эти продукты, интеллектуальную собственность – они потом как участвуют в распределении прибыли? Какова степень их заинтересованности в первоначальной разработке, и какие они получают потом финансовые… доход от этой деятельности?

Собеседник 8:

Я поняла вас. Хочу сказать из своего промышленного опыта. Я входила в научно-технический совет по защите интеллектуальной собственности, когда работала на предприятии директором по науке и инновации. Конечно, мы никаким вузам, НИИ никакие роялти не платили. Хотя, безусловно, мы рассматривали все эти механизмы, были отработаны формулы определенного рода – но заканчивалось тем, что вуз получал лицензию, которая может быть различного характера, и потом эту лицензию продавал предприятию. Как исключительную или не исключительную по разным вопросам. Но чтобы непосредственно получали прибыль от выпускаемой на предприятии продукции – это могли получать только конструкторы, разработчики предприятия. Хотя у нас были такие проекты, когда мы привлекали внешние НИИ – такой опыт у меня начался с предприятия. К сожалению, вузы пока об этом мечтают. Нужно думать, как это можно сделать.

Собеседник 1:

Спасибо большое. У нас есть еще два выступления. Предоставляю слово Роману Валерьевичу Мещерякову, проректору по научной работе и инновациям Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники, который расскажет об опыте взаимодействия университета с предприятиями оборонно-промышленного комплекса. Буквально минуты три, если можно.

Собеседник 9:

Спасибо за предоставленную возможность. Наверное, я общую информацию опущу. Все-таки пару слов. У нас маленький университет, всего 11 тысяч студентов – но особенностью нашего университета является ориентация на научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу, по прошлому году у нас выработка на одного научно-педагогического работника – более 1,5 миллионов рублей. Объем хоздоговорных и внебюджетных денег в университете – 41%. Это один из лучших показателей, мы ориентируемся как предпринимательский университет. Слушая докладчиков и понимая, что нам необходимо проводить очень тесное взаимодействие с предприятиями оборонно-промышленного комплекса – что мы и делаем, у нас несколько проектов по гособоронзаказу, в том числе с «Истоком», с УНИИПом, с Информационными спутниковыми системами – нужно понимать, что те проекты, которые ведутся, как правило, крупные. И в ходе разработки этих технологий возникают некоторые ответвления, некоторые новые технологии, которые могут являться собственно спин-оффами и теми результатами инновационной деятельности, которые подлежат коммерциализации. Для того, чтобы интегрировать в это направление, у нас разработано проектное обучение: в конце второго – начале третьего курса студенты формируют проектные группы и работают как по собственным задачам, когда они придумывают занятие себе, по сути стартапы – так и по задачам предприятий. Мы очень интегрированы с рядом предприятий, я покажу базовые кафедры. Собственно, в ТУСУРе был создан первый студенчески бизнес-инкубатор в России в 2004 году, и в настоящее время он поддерживает свою марку и входит в тройку лучших студенческих бизнес-инкубаторов. У нас существуют проектные команды и по коммерциализации, и по интеллектуальной деятельности – для создания различных ООО, частных предпринимателей и так далее. Четыре года назад мы открыли технологический бизнес-инкубатор, в котором уже более проработанная стадия проходит, и резидентам предоставляется возможность проводить технологические работы, в том числе – по измерениям, по конструированию. Предоставляется доступ к высокотехнологичному оборудованию, в частности – производящему наноцентру, который разрабатывает, проектирует и изготавливает микросхемы по [неразборчиво 1:21:05] технологии. К концу года мы запустим 20-нанометровый грязный литограф. Собственно, непрерывная подготовка специалистов и то, что приходит к вам на предприятие – мы должны с вами закладывать ту инновационную составляющую, с которой они придут и будут усовершенствовать тот технологический процесс, придумывать новые разработки. В частности, это мы начинаем со школы. У нас в Томском физико-техническом лицее создана кафедра инженерной подготовки, которая подбирается уже… Мы школьников подбираем, чтобы они учились у нас в университете и затем стали лидерами по разработкам в «Микране». Также у нас существует школьный технариум… Мы отдельно ориентируемся на создание совместных научных лабораторий-центров с предприятиями оборонно-промышленного комплекса. Базовые кафедры, естественно, в том числе [неразборчиво 1:22:13] у нас активно идет работа, с «Миландром»… Вот, собственно, этот слайд – я хотел показать, каким образом мы можем сориентироваться на совместные разработки. Я вынужден прооппонировать предыдущему докладчику. Задача университета – образование и наука. Ни в коем случае не получение прибыли. Вот задача бизнеса – получение прибыли. Если нам пытались это ставить в задачу – тогда что-то другие теряется. Нужно либо создавать совместные предприятия, либо их передавать на лицензионный договор, либо на еще какую-то форму взаимодействия выходить, в том числе совместное финансирование, но задача университета – как раз идеи, наука, образование. А уже задача предприятия – это прибыль. В частности, мы пытаемся создавать и свой венчурный фонд, у нас уже год находятся документы в РВК, мы на прошлом Технопроме подписали по университетскому фонду – но, к сожалению, ждем. Месяц назад сказали, что все хорошо – но ждем. Поэтому я все-таки предлагаю, чтобы те работы, которые предприятие хочет сориентировать в область инноваций, проходили обкатку на кошечках – то есть, на тех университетах, где предприятия заказывают работников. Тот, кто потом придет к вам на работу. Собственно, у меня одно небольшое предложение. У нас есть с вами федеральные университеты, национальные исследовательские, опорные университеты. Но, к сожалению, университеты, которые напрямую работают на предприятия оборонно-промышленного комплекса – за исключением военных университетов, конечно – слабо у нас поддерживаются. Если возможно, я бы предложил в решении – выделить новую категорию вузов: национально-исследовательские вузы оборонных технологий. С соответствующей государственной поддержкой. Спасибо.

Собеседник 1:

Спасибо большое, что уместили в таком кратком докладе такое большое количество информации, рассказали о тех многочисленных активностях, которые вы реализуете. А сейчас я хочу предоставить слово Артему Евгеньевичу Шадрину, который внес неоценимый вклад в развитие инноваций в России, много лет занимает должность директора Департамента стратегического развития и инноваций Министерства экономического развития. Пожалуйста, расскажите нам о том, как государство представляет себе основные приоритеты в данном направлении?

Собеседник 10:

Доброе утро, уважаемые коллеги. Сегодня был круглый стол, мы с Александром Кашириным в нем участвовали. Сегодня трансфер решений с разных площадок. Первое – у нас есть такой значимый инструмент прорыва в инновационном развитии, как компании с госучастием. Крупнейшие наши предприятия ОПК инновационное развитие реализуют. И наряду с технологическим развитием госкомпаний, вторая, не менее важная задача – обеспечение их эффективного взаимодействия с университетами, с частными компаниями – для того, чтобы тот спрос, который генерится в сфере ОПК, приводил одновременно и к технологическому развитию университетов и внешних компаний. Для того, чтобы сделать максимально понятным запрос на технологические решения, мы приняли решение об открытости паспорта программы инновационного развития. Он вывешен у нас на сайте, с ним можно ознакомиться. Я знаю, что многие университеты, продвинутые в области технологического трансфера, изучив эти паспорта программы инновационного развития, вышли с предложениями в соответствующие госкомпании, заключили соглашения о более тесном взаимодействии и дальше уже вышли на конкретные проекты, связанные с предложением технологических решений. Это первый механизм, который уже сейчас можно использовать. Второй механизм, его сейчас реализуем Агентство инноваций Москвы – это содействие в формате открытых запросов на технологические решения. Когда компании видят, что есть некая задача, которую нужно решить, но очень широкий спектр возможных технологий – обращается к потенциальны исполнителям с просьбой, чтобы такие предложения к ним поступали, и дальше они уже могут на основе этих предложений, которые их больше заинтересовали, заключать соглашения о более детальном партнерстве в продвижении. С этим тоже можно ознакомиться более детально на сайте. Такой формат работы, в нем можно принимать участие. Это агентство делает еще второй формат. Это сессия поставщиков. Если есть компании или университеты, которые считают, что у них есть технологические решения, которые могут быть интересны для той или иной крупной госкомпании – они могут это предложение сформулировать, и если оно проходит первичный фильтр, то поступает в госкомпанию. Некоторые госкомпании делают самостоятельные сессии поставщиков, что тоже позволяет обращаться с такого рода запросами. Я бы рекомендовал этот формат использовать для работы. Дальше – инструмент для более серьезной работы, не для частного случая обращения в госкомпанию, а более системная работа – это взаимодействие в рамках инновационных кластеров, когда уже можно говорить о формировании либо неких консорциумов, либо технологических альянсов, формирование интересных в том числе и для госкомпаний - предприятий ОПК технологических предложений. Здесь, мне кажется, большая роль может принадлежать инжиниринговым центрам, которые могут выступать своего рода трансляторами технологических предложений. В каждом инновационном кластере есть как минимум один инжиниринговый центр – либо при крупном университете, либо в рамках программы нашего министерства о поддержке оригинальных инжиниринговых центров. Это тоже можно использовать для эффективной коммуникации, потому что не так просто найти общий язык с представителями госкомпании, когда речь идет не о каком-то научном решении, а именно о технологическом решении, встраиваемом в производственный процесс. И вот инжиниринговые центры, университетские в том числе – это очень хороший коммуникатор для такого взаимодействия на системном уровне. Сейчас программа поддержки инжиниринговых центров совместно с Минпромторгом будет продолжена, ожидается, что в сентябре будет еще один конкурс на развитие инжиниринговых центров. Этот формат надо использовать. Дальше я бы обратился к такому инструменту, как технологические платформы – он у нас продолжает работать, и с точки зрения плотности и масштабности сети, наверное, наиболее действенный сейчас инструмент. У нас сейчас работает 36 технологических платформ, практически по основным сферам взаимодействия. Ряд из них изначально был инициирован предприятиями ОПК, все, что связано с космосом, легкие и надежные конструкции, новая техпллатформа «Промышленность будущего». Это тоже очень хорошая коммуникация благодаря тому, что каждая технологическая платформа разрабатывает стратегическую программу исследований, в рамках которых отражены как видение перспектив развития конкретных технологий в рамках технологической платформы, так и развитие рынков. Соответственно, на пересечении перспектив развития рынков и технологий появляются наиболее приоритетные направления тех технологических решений, которые имеет смысл разрабатывать и реализовывать. Поэтому это еще один механизм, который мне представляется интересным. Ну, и нельзя забывать про нашу национально-технологическую инициативу, где фокусируются приоритетные, перспективные рынки с точки зрения их развития, по каждому из этих рынков сформирована рабочая группа, в нее входят представители и бизнеса, и науки, в том числе университетов, государства – у нас два руководителя, один от бизнеса, другой – замминистра профильного министерства. Я бы тоже в качестве формата взаимодействия их использовал, потому что наиболее напрашивается рабочая группа с дорожной картой МТИ – Технет, по новым производствам и технологиям. Второе – то, что касается всех наших беспилотных средств, там тоже явно есть возможности для использования в промышленном комплексе. Готовится технологическая платформа SaveNet, по IT-безопасности, тоже перспективная. Поэтому здесь я тоже предлагал бы активно эту площадку использовать, она мне представляется очень интересной. Тем более, что сейчас планируется Минобрнауки отбор как минимум 110 университетов в качестве центров компетенций по сквозным технологиям по дорожным картам МТИ – это будет очень хороший новый формат взаимодействия. Ну, и еще одна инициатива – приоритетный проект правительства как центр пространства инноваций, чтобы сфокусировать деятельность университетов наряду с образованием и наукой на коммерциализацию технологий и на партнерство с бизнесом. Поэтому здесь я бы тоже использовал этот формат для выстраивания организационного взаимодействия с предприятиями ОПК. Я перечислил набор инструментов. Мы готовы и через формат кластеров, и через формат техплатформ обеспечивать еще более плотную увязку деятельности с предприятиями ОПК. Считаю, что здесь у нас есть хорошие перспективы.

Собеседник 1:

Спасибо большое. Коллеги, мы немножко выбились из графика, у нас закончилось время – но, поскольку тема дискуссии достаточно интересная, думаю, что можно немножко задержаться. У нас осталось еще последнее выступление…

Собеседник 11:

Можно еще чуть-чуть? Я хотел обратить внимание коллег. Есть еще у нас отдельная дорожная карта [неразборчиво 1:32:31], которая прекрасно взаимодействует с теми задачами и целями, которые были сформулированы в рамках осенних поручений по диверсификации, в исполнение которых был создан Межведомственный координационный совет по медицинской промышленности при коллегии ВПК. Поэтому велкам в еще одну дорожную карту к числу тех, которые перечислил Артем.

Собеседник 1:

Слово предоставляется Александру Павловичу Цейко, заместителю Генерального директора Института государственного и частного планирования, который расскажет о том, как преодолеть разрыв между режимами секретности в ОПК и технологическими запросами предпринимателей. Если можно – буквально 2-3 минуты.

Собеседник 12:

Да, спасибо. Задачи и цели – соответственно лучше, выше, сильнее, мощнее. На этом слайде мы видим, где можно применить компетенции ОПК, в каких отраслях гражданской промышленности: медицина, гражданская авиация, судостроение, космос, робототехника. Специфика проистекает из того, что в основном то, что происходит в ОПК, является закрытым для гражданской промышленности. Поэтому, с нашей точки зрения, есть необходимость в новых компетенциях, центрах, трансфере технологий, которые могли б ы высокопрофессионально разбирать, что из области секретности переводить в область применения в гражданской промышленности. С нашей точки зрения, основной фактор для дальнейшего вывода военных технологий или технологий двойного назначения на рынок – создание информационных центров, в которых гражданские специалисты могут черпать новые идеи для развития их бизнеса. Также – необходимость разработки специальных механизмов трансфера технологий двойного назначения, осуществление научно-технической экспертизы трансфера технологий при соблюдении режима секретности и сохранения государственной тайны. Предприятия вынуждены руководствоваться не только требованиями рынка, но и установленными задачами. Задачи конкретные – это повышение обороноспособности страны, это не всегда вяжется с рынком, у которого совершенно другие задачи и цели. Но в связи с тем, что государство вложило колоссальные силы и средства в оснащение предприятий ОПК, где зачастую парк оборудования даже избыточен – эту проблему нужно решать, и решать быстро и эффективно. Основания для разработки режима приоткрытых инноваций – я бы хотел говорить, что в рамках больших открытых инноваций существует небольшая ниша, где мы говорим о приоткрытых инновациях – таких инновациях, которые переводятся из режима секретных в режим общедоступных. В органах государственной безопасности существует повышенный спрос на технологии, обеспечивающие эффективное выполнение возложенных на них функций. Вместе с тем в госсекторе отсутствуют эффективные инструменты венчурного финансирования. В результате специальные государственные службы не могут найти российских поставщиков технологий и вынуждены закупать их за рубежом, что создает новые проблемы безопасности. В то же время российские компании не имеют возможности внедрять собственные инновационные решения и технологии в России, не используют потенциал диверсификации ОПК для завоевания ниш на глобальном рынке. Все это понятные вещи. Мы даем свое понятие приоткрытых инноваций как технологий разработки ОПК, с которых снят гриф секретности, а также гражданские технологии, имеющие потенциал двойного назначения. Я сам свидетель того, как молодые люди разрабатывали интереснейшие вещи, которые являлись с точки зрения государственной безопасности… Их нужно было просто немедленно закрывать – однако никто даже не подумал это делать, с одной стороны. С другой стороны, когда ОПК держит у себя наработки, которые уже давным-давно устарели на мировых рынках, и все равно считается, что это некоторая инновация, хотя инновацией не является. Инновацией с точки зрения применения в гражданской промышленности могли бы стать драйверами определенных процессов. Здесь мы видим принцип работы центра трансфера технологий. Предприятия ОПК передают инновации центру трансфера технологий – возможно, на базе военных НИИ и вузов, где создаются специальные экспертные советы по компетенциям, по направлениям, по отраслям. Дальше создаются высокоэффективные платформы частно-государственного партнерства, где возможен перевод этих инноваций как в одну, так и в другую сторону. Создание банка данных приоткрытых инноваций нами считается одной из главных задач, потому что без этого никто ничего особенно не понимает, что же происходит в этом направлении. Очень простой пример – сейчас одна из тех компаний, которые я веду, разрабатывает носимые средства обратной связи, которые дают возможность получить информацию о функциональном состоянии человека, его организма – возможно, вплоть до мыслей даже. Мы искали специализированные датчики…

Собеседник 1:

Александр Павлович, полминуты.

Собеседник 12:

И, как ни странно, вчера я нашел здесь решение проблемы, на которую мы уже полмиллиарда затратили – здесь почти бесплатно мы ее получили. Реальный эффект. Ну, в общем, понятно, что наше будущее определяет сумма технологий, которая управляется не только количеством нейронов, но и качеством взаимосвязей между этими нейронами. Это создание умной, интеллектуальной экономики. Безусловно, тот опыт, который у меня есть, например, с нашими институтами развития, не всегда говорит об их эффективности, потому что из всех писем, которые были засланы во все эти институты, мы не получили ни одного ответа, но мы уже за это время съездили в [неразборчиво 1:39:17], несколько раз в Силиконовую долину – по сути дела, это говорит о том, что нужно в корне менять парадигму вот таких взаимоотношений. Спасибо. Да, я представляю Институт частно-государственного планирования, который создает специализированные платформы для информационного обмена между частным и государственным сектором и концентрируется на решении очень конкретных задач. Спасибо.

Собеседник 1:

Спасибо большое. Коллеги, буквально два вопроса, если есть, из зала – поскольку все-таки обещали предоставить время для вопросов. Надо слово сдержать. Представьтесь.

Собеседник 13:

Меня зовут Субалиев Нурлан, я являюсь директором малой технологической инжиниринговой компании. Это не столько вопрос. Вы спрашивали про механизмы – как студенты и профессорско-преподавательский состав может зарабатывать на совместных НИОКРах. Для этого существует целый неработающий закон – это 217-ФЗ. Это раз. Второе – я хотел спросить по поводу инжинирингового центра, но это, я так понимаю, к Артему Шадрину, он ушел. Там нереальные условия. Мы готовы создавать инжиниринговый центр для «Росэлектроники», потому что мы находимся и работаем в этой сфере. Но там условия – 100 миллионов на два года инвестиций. Вы в третий год уже должны сделать выручку, которую получили по первому году как инвестиции. Это нереально.

Собеседник 1:

Да, коллеги. Надо бороться, конечно, со всевозможными барьерами. У нас эта работа ведется давно. Я думаю, что в конечном итоге у нас все будет хорошо. В целом, оптимизма у нас прибавилось с момента, когда мы начали эту дискуссию. Потому, что сегодня существует уже на самом деле достаточно развитая инфраструктура именно в направлении, позволяющем осуществить диверсификацию на предприятиях ОПК. Я хочу сказать, что мы хотим поделиться со всеми участниками презентациями наших докладчиков. Более того, «Росэлектроника» сделает специальный выпуск – корпоративный дайджест, в котором будут опубликованы статьи наших сегодняшних уважаемых спикеров и докладчиков, а также – резолютивная часть нашего круглого стола. А закончить я хочу такими известными историческими словами: «На раскачку у нас нет времени. Надо работать, надо делать дело». Очень точные, емкие, старейшие слова. Так и должно быть. Всем большое спасибо. Я предлагаю сделать коллективную фотографию, которая будет опубликована в нашем корпоративном вестнике, который мы постараемся максимально распространить.