КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ОТРАСЛЕЙ. ВЫБОР МАРШРУТА

[00:00:05]

Дмитрий Пайсон: Добрый день, уважаемые коллеги. Сегодня в течение ближайших полутора часов у нас будет проходить круглый стол под названием «Коммерциализация и диверсификация высокотехнологических отраслей: выбор маршрута». Меня зовут Дмитрий Борисович Пайсон, я работаю в Роскосмосе, буду сегодня модератором этой замечательной сессии.

В начале хотел бы сказать буквально три предложения на тему – чего мы сегодня ждем и на какие результаты работы рассчитываем. Понятно, что диверсификация это тема очень актуальная, очень большая и очень значимая. То есть понимая какой размах, какие масштабы в нашей стране имеет оборонная промышленность, смежные с ней отрасли высокотехнологической промышленности, велик даже не то что соблазн, а действительно есть реальная необходимость к тому, чтобы эта промышленность и эти предприятия вносили больший вклад в развитие экономики, то есть всего того, что не является производством вооружения и военной техники. И на этом пути есть два основных подхода к тому, что мы называем когда конверсия, когда диверсификация. Слово «конверсия» имеет ряд негативных контаминаций исторически, слово «диверсификация».

То есть один вариант развития событий, когда предприятие начинает постепенно выходить на рынки продукции социально-экономического назначения, на российский, на международные – по тематике смежной с тем, чем предприятие занималось по замыслу и продолжает заниматься в настоящее время. Классический пример – тот же самый близкий мне Роскосмос, когда речь идет о том, что предприятия, которые занимались созданием космической техники различного назначения, делают аналогичную космическую технику для гражданского применения или переходят на выпуск продукции приборного ряда, которая близка по основным показателем, близка по технологическим процессам к тому, ради чего предприятие в свое время затевалось. Но это так называемая тематическая диверсификация, то есть профильная диверсификация, когда расширяются рынки, расширяется сфера применения того, чем предприятие занимается.

И другое направление – это так называемая непрофильная диверсификация, когда мы говорим, что постольку поскольку вооружение, военная техника и специальная продукция является не столь рыночным направлением, предприятие должно искать варианты выходов на какие-то совершенно новые вещи, которые в меньшей степени задействуют имеющиеся компетенции и ресурсы, чем профильная диверсификация, но, тем не менее, позволяет окинуть взглядом и выйти на рынке гораздо более обширные, горизонтальные, потенциально более коммерчески привлекательные.

Классический пример – это выход для предприятия на рынок продукции для углеводородного комплекса, для топливно-энергетического комплекса, когда мы начинаем делать что-то, что к исходной продукции имеет отношение маленькое, в значительной степени условное, но, тем не менее, позволяет значительно улучшить экономические показатели деятельность, то есть предприятию выйти на реальный рынок.

Вопросам этой развилки, тому, как предприятия разных отраслей российского ОПК, в принципе нашего хай-тека – не секрет, что эти два направления друг с другом плотно смыкаются, до степени неразличимости очень часто… так вот, как мы решаем эти вопросы, кто предпочитает идти по какому маршруту, как в деятельности конкретных предприятий сочетаются два вышеназванных подхода – вот об этом я бы хотел сегодня пригласить поговорить уважаемых коллег, которые представляют, прежде всего, Роскосмос, Росатом, институты развития. Наверное, в первом раунде я просто попрошу уважаемых коллег представиться и буквально в течение трех минут рассказать о себе – что за организация, о чем речь в данном конкретном случае.

Андрей Владикович, давайте с вас начнем. Расскажите о себе и своей работе.

Андрей Данелян: Добрый день. Я представляю корпорацию ВНИИЭМ, начальник научно-технического комплекса информационных систем космических аппаратов и комплексов. Но здесь расскажу вкратце, я так понимаю, что у нас будет для этого момент, где я могу представить презентацию. Так сложилось исторически, что мы самое диверсифицированное предприятие в космической отрасли, о котором я расскажу. Там есть и Росатом, и электротехника, и даже есть подводные лодки, электроагрегаты, и, естественно, космические аппараты.

Юрий Вилков: Добрый день. Вилков Юрий Вячеславович, я из Красноярска, недалеко от Новосибирска, всего час лететь. Представляю акционерное общество «Информационные спутниковые системы». Это достаточно большое предприятие, мы изготавливаем спутники связи в первую очередь. Практически вся космическая связь сегодня это наши космические аппараты, в России я имею в виду.

[00:05:00]

Кроме этого мы сделали ряд проектов для иностранцев. Один из наших самых известных продуктов – это навигационная система ГЛОНАСС, все космические аппараты ГЛОНАСС спроектированы и изготовлены на нашем предприятии, и нашими специалистами запущены в космос. С точки зрения диверсификации и вообще дальнейшего развития – вопрос диверсификации действительно для нас очень актуален, особенно в последнее время, потому что понятно, что надо развиваться, рынок космический не бездонный, и более того, он очень активно сейчас меняется. Но я надеюсь, что сегодня мы обменяемся мнениями, в том числе, и по этому вопросу.

Дмитрий Пайсон: Спасибо. Я скажу несколько слов о себе. Я работаю в Роскосмосе директором исследовательско-аналитического центра. Это небольшое исследовательское подразделение уровня штаб-квартиры корпорации. Мы входим в блок коммерциализации и развития бизнеса, занимаемся анализом рынка, проектированием различных институциональных аспектов нашей деятельности. То есть как в будущем строить работу по отдельным направлениям, как должны в будущем сочетаться в деятельности Роскосмоса функционал государственный и корпоративный. И мы ведем в частности программу инновационного развития корпорации, о которой еще будет сегодня и завтра довольно много разговоров и на этом форуме, то есть как один из ключевых документов, определяющих инновационное развитие, определяющих, в том числе, и диверсификацию, которая является нашим сегодняшним поводом для разговора.

Юрий Рафаилович Абрамов подойдет немного позже, он представляет Агентство по технологическому развитию. Он будет иметь случай представиться, это один как раз из институтов развития, которые призваны помочь предприятиям и организациям в переходе на рельсы более коммерческие, в том числе, и в части диверсификации.

Артем Шатраков: Добрый день, коллеги. Меня зовут Артем Шатраков. Я представляю АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей». Я являюсь директором департамента развития гражданской продукции. Что делает концерт, наверное, все представляют, основная продукция. Концерн давно уже идет по пути диверсификации, может быть об этом чуть позднее расскажу. Буквально в последнее время мы приняли некоторые программные документы, которые для нас будут определять те подходы к диверсификации, которым мы будем следовать. Об этом я бы хотел немного рассказать. Спасибо.

Азамат Беданоков: Беданоков Азамат Юрьевич, представляю корпорацию Росатом. Я возглавляю московский филиал НИФХИ им. Л.Я.Карпова. Это физико-химический институт со столетней историей. Мы уже изначально можно сказать диверсифицированы, поэтому все технологии, которые мы сейчас продвигаем на рынок, уже изначально заточены под эти задачи. Подробнее я расскажу чуть позже.

Дмитрий Пайсон: Я должен сказать, что у нас такая многоуровневая система присутствия, Потому что есть еще эксперты в зале – наши уважаемые коллеги, которые находятся в первых рядах процессов и готовы поучаствовать в дискуссии, ответить на вопросы. Я вижу Михаила Ивановича Эпова, академика Российской академии наук, директора Института нефтегазовой геологии и геофизики им. А.А. Трофимука, Сибирское отделение РАН. Вижу Любовь Александровну Ширяеву из АО «Российские космические системы», начальник отдела главных технологов центра технологического развития. Еще есть Даниил Юрьевич Василенко, Уральский электромеханический завод Росатома, из Екатеринбурга.

Остальные коллеги заранее заявленные – может быть кто-то подтянется, будет возможность задать вопросы в специально отведенной части, поучаствовать в дискуссии. Уважаемые коллеги, я попросил заранее участников круглого стола подготовить рассказ о себе, о своем предприятии, и начать хотел бы Артема Юрьевича. У вас департамент развития гражданской продукции – самое что ни на есть тематическое направление. Расскажите, что для вас гражданская продукция и каково ее место в ваших будущих планах.

Артем Шатраков: Еще раз повторюсь – я представляю «Концерн ВКО «Алмаз-Антей». Основная продукция концерна это системы и средства в недалеком прошлом противовоздушной обороны, сейчас новый термин – воздушно-космическая оборона. Концерн объединяет свыше 60 предприятий различной направленности: это институты, конструкторские бюро, серийные заводы вся деятельность которых направлена на создание вышеупомянутых систем и средств. В частности в Новосибирске есть наше предприятие, входящее в состав концерна.

[00:10:00]

Исторически концерн по процессу диверсификации уже шел и идет, так как вторая большая составляющая продукции, которую концерн производит, это гражданская продукция – системы и средства управления воздушным движением. Так как эти два направления – противовоздушная оборона и управление воздушным движением – во многом соответствуют друг другу, с разными целями и задачами, поэтому исторически концерн в этой части диверсифицирован.

Однако мы отлично понимаем, что то состояние финансирования государственного оборонного заказа, которое в настоящий момент есть – скорее всего в будущем это состояние будет меняться, соответственно мы ищем пути для того, чтобы в будущем обеспечить и финансовую устойчивость наших предприятий, и концерна в целом, обеспечить использование того потенциала кадрового и научного, который в концерне существует, и загрузить те производственные мощности, которые у нас есть. Это по сути три основные задачи, которые концерн для себя ставит в процессе диверсификации.

Конечно, мы говорим прежде всего о диверсификации, не о конверсии, потому что конверсия, вы правильно сказали, некий носит, может быть, даже уже с учетом опыта 90-х годов негативный оттенок, и для нас диверсификация это возможность для трансферта неких технологических решений как из военной области в гражданскую, так и наоборот. Многие гражданские решения можно и нужно применять при разработке и при производстве систем специального назначения.

Соответственно, для решения этой задачи диверсификации было принято решение о создании департамента развития гражданской продукции, то есть подразделения, непосредственно заточенного на решение этой задачи. В департаменте работают, скажу в адрес своих коллег теплые слова – высококлассные специалисты, люди именно прошедшие и имеющие опыт работы в бизнесе, не только в сфере оборонно-промышленного комплекса. Мы считаем это нашим преимуществом. Департамент уже сформирован и работает, у нас есть определенные решения маркетинговые, которые мы будем применять. Основной подход для нас к диверсификации это, прежде всего, продукция, создаваемая в процессе диверсификации – продукт должен быть коммерчески успешным. Поэтому, так как мы работаем сейчас с партнерами не только внутри концерна, то есть те какие-то наработки, которые есть на предприятии, у концерна – мы тоже их используем. Однако дополнительно к этому у нас широкая программа работы с внешними партнерами, с теми, кто хочет вместе с концерном развивать свои собственные продукты.

Для этого у нас есть все возможности, потому что концерн в последнее время переоснастился технически и технологически очень сильно, сейчас это действительно предприятие мирового уровня. Соответственно, мы можем нашим партнерам предложить возможность организации серийного производства продукции, которую они хотят вместе с концерном выпускать, на наших мощностях, но при этом естественно мы прежде всего учитываем рыночные перспективы продукта, и возможность продвижения его на рынке совместно вместе с нашими партнерами.

Одновременно мы ведем работу с профессиональными сообществами, чтобы учитывать потребности наших потенциальных заказчиков. В частности, так как одно из направлений нашей деятельности это развитие и производство медицинского оборудования, то у концерна сейчас подписаны соглашения со многими профессиональными сообществами, в частности с Российским обществом хирургов, для того, чтобы мы в нашей деятельности учитывали мнение профессионалов, то есть тех, кто непосредственно будет работать с этим оборудованием. Это очень важно. Поэтому такого рода соглашения нами подписываются и мы работаем с этими людьми.

[00:15:00]

Вот вкратце наши подходы к диверсификации я попытался описать. Если есть вопросы, я готов на них ответить.

Дмитрий Пайсон: Уважаемые коллеги, у нас для всех вопросов будет отдельное время. Единственное, я воспользуюсь правом и задам один вопрос, он актуален для нас, мы сейчас ставим эту работу у себя. Какова ваша роль в системе отношений внутри концерна, как подразделения, где кончается предприятие, где начинаетесь вы. Я понимаю, что есть штаб-квартира, заводы, какая политика в этом плане?

Артем Шатраков: Это классическая холдинговая структура, то есть, есть управляющая компания, которая непосредственно называется «Концерн ВКО «Алмаз-Антей», есть входящие в состав холдинга предприятия. И, естественно, концерн определяет ту общую политику техническую, технологическую и коммерческую, которую предприятие проводит. Естественно, никак не зажимая их собственную коммерческую инициативу, потому что мы понимаем, что наша основа это наши предприятия, мы без них ничего не можем делать.

Дмитрий Пайсон: У вас есть общая продуктовая стратегия концерна, в рамках которой предприятия находят свою нишу.

Артем Шатраков: Есть общие компетенции концерна. То есть мы понимаем, что мы не можем прыгнуть выше головы, потому что есть те компетенции, которые у концерна давно исторически сложились. Это металлообработка, механообработка, радиоэлектроника, разработка систем управления. Вот те нашей компетенции, которые мы используем и будем развивать дальше.

Дмитрий Пайсон: Спасибо, Артем Юрьевич. Давайте двигаться дальше, пожалуйста, будут вопросы – в специально отведенное время зададим. Азамат Юрьевич давайте к вам, вы представляете Росатом, тоже специфическая отрасль, традиционно связанная с обороноспособностью, со всем остальным. У вас в части диверсификации что и как делается?

Азамат Беданоков: Прежде чем показать презентацию, я сегодня ночью прилетел, переосмыслил свое выступление, и понял, что нужно двигаться немного в другом направлении, нежели я изначально наметил. Поэтому несколько слов скажу без презентации. В Москве в эти дни проходит форум NDExpo, это четвертый форум, который Росатом проводит, и буквально вчера комаров Кирилл, это первый заместитель генерального директора корпорации, озвучил проблемы, которые мы сегодня здесь обсуждаем. Он сказал, что для успешной диверсификации предприятия необходимо пять составляющих.

Первая – это понимание технологий, которыми мы обладаем, и Росатом в этом направлении движется уже несколько лет, создаются карты компетенций каждого предприятия, все это консолидируется. Второе – понимание производств, которыми может воспользоваться, какие производства у нас есть. Третье – это кадры, обученные именно по профилю. И здесь тенденция такая, что кадры корпорация сегодня начинает готовить со школьных лет. Если раньше со студенческой скамьи, то сегодня уже со школы присмотр и взращивание кадров. Четвертый аспект – это понимание рынков, на которые мы собираемся выходить, здесь корпорация сотрудничает с ведущими экспертами, с Высшей школой экономики. Буквально в позапрошлом году была проведена большая работа по анализу самых перспективных российских и мировых рынков. В результате этого были сформированы продуктовые стратегии. И пятый значительный аспект – это административный ресурс. Понятно, что предприятия ОПК взращены в тепличных условиях, когда имелся госзаказ, когда не нужно было выходить на рынок. И первый толчок этим предприятиям для выхода на рынок – здесь необходим, конечно, административный ресурс помочь им. Это если коротко.

Кстати, вчера Росатом представил первую ядерную батарейку в Москве, Это довольно значимое событие, к слову. Что хотелось бы сказать по презентации и о нашем предприятии.

[00:19:45]

На первом слайде коротко представлены инновационные направления развития, и это три основных кита, на которых сейчас базируется Росатом. Это развитие международных рынков, выход на международные рынки, это снижение себестоимости и процессов, и это развитие новых продуктов – то о чем, о чем мы сегодня говорим. По каждой из этих целей соответственно декомпозированы у нас задачи и так далее, об этом я сейчас не буду говорить подробно.

Итак, я сказал о трех основных целях. Если говорить в плане технологических приоритетов, то они разбиты на три блока. Это приоритеты дивизиональные: у нас есть ряд дивизионов, которые решают свои технологические задачи. Дальше – они подчинены стратегическим задачам госкорпорации, и соответственно задачи госкорпорации подчинены задача государственным. Опять же, подробно не буду останавливаться, но скажу, что на каждом из этих уровней приоритетом является наличие и понимание заказчика. Здесь как раз представлены не ядерные нетрадиционные и традиционные ядерные направления. Посередине в красной рамке представлены основные направления технологического развития продуктовой стратегии, которые сегодня выбрал Росатом для своего развития. Задача инновационной программы, которая была разработана – распределить те компетенции и проекты по этим направлениям и двигаться вперед. Кстати, здесь единственное – не представлено новое относительно направление, это накопители энергии, они вторые после энергетического рынка по емкости рынка.

Здесь представлены примеры традиционных технологий, не буду останавливаться, это развитие традиционных технологий – первый блок. Второй блок – это создание новых технологий в ядерной отрасли. Здесь я бы отметил проект «Прорыв», это создание реакторов на быстрых нейтронах, это новая парадигма атомной отрасли, о ней можно говорить долго. Но я скажу, что по значимости это второй проект после атомной бомбы, выход на принципиально новый уровень ядерной энергетики, практически стопроцентное применение потенциала ядерного топлива и безотходные технологии. Если говорить в третьем столбике, то, что нас сегодня касается – это развитие новых технологий, новых рынков. Здесь, конечно, мы выделяем ядерную медицину, создание новых материалов, аддитивные технологии и так далее.

Коротко о нашем институте. Как я сказал – институт со 100-летней истории, в следующем году нам 100 лет исполняется. Я представляю Московский филиал, институт является государственным научным центром, этот статус мы стараемся поддерживать. И миссии коротко. У нас есть большой фундаментальный и прикладной задел научный, мы стараемся сегодня его реализовать в виде инвестпроекта, коммерциализации и новых технологий выхода на рынок. Здесь также представлены основные направления нашей деятельности, не буду сейчас на этом останавливаться, если будет интересно, подробнее потом расскажу.

Здесь в разрезе нашего института относительно концепции развития неядерных и ядерных бизнесов. Если говорить о неядерных бизнесах, отмечу первый в Росатоме проект, он жирный таким выделен шрифтом, по созданию пожаробезопасных материалов электроизоляционного значения. Первый в каком плане – он прошел все стадии от НИР до создания производства, производство было запущено в этом году. Здесь представлено это производство, завод, который стартовал в марте этого года, было произведено первые 5 тонн компаунда, такие черные гранулы. Что это за продукт? Он совершенно не типичен для Росатома. Этот продукт потребляет кабельная промышленность, это альтернатива поливинилхлориду, свойства его представлены, выделены зеленым, и видно, что по сравнению с импортными аналогами мы далеко оторвались от конкурентов.

Основное применение – кабельная промышленность, Сегодня мы заключаем договора с такими предприятиями как Nexans, это международный крупный концерн, лидер в этой области, «Угличкабель», «Полихимгрупп» и так далее.

[00:25:06]

То есть это пример того, как предприятие за два года смогло выйти на инвестпроект, защитить этот инвестпроект, за два года был построен завод, и сегодня начато промышленное производство. Более подробно уже в дискуссии. Спасибо.

Дмитрий Пайсон: Спасибо большое. Я со своей стороны один вопрос задам организационного характера. У вас в начале фигурирует ИПР – инновационная программа развития. Это то же самое, что программа инновационного развития.

Азамат Беданоков: Да, у нас фигурирует то ИПР, то ПИР, все по-разному называют.

Дмитрий Пайсон: Скажите, пожалуйста, а ваш институт ПИР свою делает?

Азамат Беданоков: Более того – мы одни из лучших в этом направлении. Да, мы свою программу разработали еще в 2013 году.

Дмитрий Пайсон: Которая потом интегрируется в ПИР большого Росатома?

Азамат Беданоков: Да.

Дмитрий Пайсон: У нас есть представители нашей лучшей ПИР, по нашему направлению космическому, но об этом еще разговор зайдет. То есть вы все делаете, у вас ПИР действительно стал инструментом реального продуктового развития?

Азамат Беданоков: Да. И завод, о котором я говорил, был обозначен в 2013 году в этой программе и успешно реализован.

Дмитрий Пайсон: Спасибо большое. Для вопросов будет отдельное время. Присоединился Юрий Рафаилович Абрамов, зам. генерального директора Агентства по технологическому развитию. Давайте мы вам слово дадим, вы про себя пару слов скажете – кто вы, что за агентство, а потом уже выступите более развернуто.

Юрий Абрамов: Добрый день, уважаемые коллеги. Спасибо, что дали возможность выступить на этом круглом столе. Сразу забегая вперед скажу, что в 15:00 здесь будет круглый стол, который буду вести именно я, по диверсификации оборонно-промышленного комплекса. Я представляю новый российский институт развития, который называется Агентство по технологическому развитию. Мы созданы в прошлом году и нам еще нет года. Кардинальное отличие от всех других институтов развития в том, что мы не раздаем деньги. Мы занимаемся только трансфертом технологий, подбором партнеров. Если вы хотите свое производство модернизировать и вам нужна какая-то экспертиза либо альтернативное мнение, значит, милости просим в агентство. Уже в данный момент вся его Восточная Азия плюс Европа, такие страны как Италия, Германия, Франция, Израиль, и по Азии это Китай, Корея, Япония – со всеми этими странами у нас подписаны соответствующие соглашения. То есть международная экспертиза в агентстве существует. И стоит цель, чтобы международная экспертиза именно проектов технологической модернизации производства существующего, была в принципе лучше.

Нашими клиентами являются существующие российские предприятия, это не стартапы, это не идеи на стадии проектов, это не венчурные истории. Это существующая российская промышленность, в которой на данный момент работает более 40 миллионов человек. Так, если кратко.

Дмитрий Пайсон: Следующим по порядку мы переходим к родной и близкой ракетно-космической промышленности. Поговорили про Росатом, ВКО и управление воздушным движением. Андрей Владимирович Данелян, он представляет одновременно две занятных наших конторы и расскажет о направлениях диверсификации, которые у нас реализуются в Роскосмосе.

Андрей Данелян: Спасибо большое, Я уже начал представлять корпорацию ВНИИЭМ и ее направления деятельности. Мои коллеги предыдущие классические и теоретические основы рассказали, поэтому я презентацию проведу в таком плане прикладном. Исторически как раз на первом слайде мы представляем всю диверсификацию, которая есть на предприятии. Это первый завод института 1941 года, был создан для изделий электротехнической промышленности, и, собственно, это министерство его создало.

То, для чего впоследствии, после успеха с запуском первой нашей космической ракеты Р-7, мы там тоже участвовали в обеспечении электротехническим оборудованием, были поручены разработки метеорологических космических комплексов. Вот они представлены сверху, сегодня тут кратко обозначены периоды дальнейшего в этом направлении развития. Небольшой, но значимый блок космических аппаратов природно-ресурсного назначения «Канопус», совместный проект с белорусскими аппаратами, у нас объединенная группировка. В интересах университета Ломоносова был с соответствующим названием уникальный сделан спутник для изучения верхних слоев атмосферы. И проект, который немного отложен в связи с актуальностью, с более научной тематикой, на последующие годы – ионозонд.

[00:30:23]

Собственно, вот с чего все начиналось, и эта электротехническая составляющая у нас господствует – мы обеспечиваем этими приборами и устройствами практически весь спектр космических изделий и комплексов, которые Роскосмос готовит.

Теперь о диверсификации. Верхняя линейка – это аппараты традиционной размерности, в современном тренде сегодня это многоспутниковые группировки на основе малых аппаратов, тут до 700, пока мы в этом пределе – до тонны аппарата. И вот четверка внизу это то, что мы делаем по этому направлению. Сегодня есть большой проект, который мы разрабатываем для спецзаказчика, там заложены серьезные новации, который может быть впоследствии коммерциализирован при соответствующих доработках.

Теперь интересная другая специфика деятельности нашего, казалось бы, космического института, это опять же Росатом – система управления защиты ядерными реакторами. Эта наша специфика образовалась тоже достаточно давно, имела перерыв, но сегодня вы видите страны, в которые мы эти системы электрооборудования поставляли. Следующая, связанная опять же с космосом уникальная технология, которая была использована на первой в мире системы ориентации и стабилизации станции «Салют» и в комплексе «Мир». Использовали наши шаровые двигатели, они даже достаточно необычные – на электромагнитном подвесе. Дальше эта технология распространилась в области разработки газовых подшипников и в центробежных компрессорах в «Газпроме» используется эта технология электромагнитного подвеса ротора, электрической машины. Сегодня эта специфика развивается, мы в дальнейшем разрабатываем и совершенствуем технологию, даже тут приведен пример импортозамещения этих систем на активном электромагнитном подвесе.

Следующая специфика, которая образовалась тоже исторически и постепенно – это электронасосное оборудование с повышенной шумозащитой, она предназначена для подводных лодок и морских судов, на сегодня это уникальное насосы мегаваттной мощности, используются пока на подводном флоте. В направлении этого мы разработали некий проект диверсификации и выхода, скажу сразу – сложно достаточно выйти на рынок насосов меньшего класса и на широкий рынок, где много иностранных конкурентов. Я думаю, вам все известны эти насосы, перечислена номенклатура, не только она используется в промышленности, но и в народном хозяйстве.

Тут упоминалось уже о накопителях электрической энергии. Тоже развивается направление, которое пошло исторически с аккумуляторных батарей для космических аппаратов. Естественно, мы начинаем смотреть, где можно применить технологию, и вот таким образом энергетические и электрические накопители могут быть – это еще один класс, могут быть использованы на беспилотных летательных аппаратах. Это новое направление, оно в стадии формирования.

И последнее – даже «Алмаз-Антей» на медицинскую технику высокотехнологичную смотрит, у нас это направление с 1993 года, благодаря российско-американскому проекту в 1993 году трансфера технологий, совместно с германской компанией. Мы начали и до сих пор одно из наших предприятий корпорации в Истре изготавливает вот такие рентгеновские аппараты, которые на самом деле обладают некой даже спецификой. Вот слева передвижной рентгеновский аппарат, который имеет востребованность и импортозамещение. В этой теме с точки зрения доли объема наших технологий, сегодня 60 на 40. То есть мы стремимся все-таки выйти на уровень, но, к сожалению, пока некоторые нам компоненты нам недоступны.

[00:35:24]

Заключительный слайд – все восемь направлений нашего сегодняшнего диверсифицированного бизнеса корпорации ВНИИЭМ, и структура еще характерная. Я в конце эти слайды показываю, они обычно идут в начале, но рассказав о направлении можно увидеть структуру бизнеса, какой вклад вносит та или иная составляющая. И Роскосмос, конечно, сегодня превалирует, но если брать все остальные направления, они приближаются уже к половине нашей деятельности.

В заключение хочу сказать, что в долгосрочной программе развития нашего предприятия нам уже дальше диверсифицироваться с точки зрения направлений, казалось бы, никуда, и это избыточно, вероятно, с точки зрения управления. Наша задача – укрепиться в этой отрасли, в тех шести направлениях, что я вам озвучил, и занять лидирующие позиции в частности по основным компонентам – метеорологические аппараты и аппараты природно-ресурсного назначения, и электронасосная тематика уникальная, бесшумные насосы, которые будут использоваться, мы надеемся, во всем Военно-морском флоте. И такой центр, единственный, кстати, самый большой в Европе, испытаний электро-насосного оборудования, строится у нас в Москве на нашем предприятии. Я пока по сути, а потом, если будет возможность, отвечу на вопросы. Спасибо.

Дмитрий Пайсон: Спасибо большое. Как договорились – вопросы в свое время. Юрий Вячеславович, ИСС имени Решетнева – пожалуй, наше самое продвинутое гражданское прикладное спутниковое производство, лучший ПИР отрасли. Недавно была защищена на рабочей группе отраслевой программа инновационного развития ИСС имени Решетнева, она стала лучшей в отрасли. Второе место – РКС, Российские космические системы. Юрий Вячеславович, расскажите про себя.

Юрий Вилков: Вы меня смутили, мне теперь надо соответствовать в своем выступлении. Действительно, мы достаточно серьезные предприятия и наша специфика заключается в том, что мы всю жизнь делали то, что одинаково нужно и для специального потребителя, и для гражданской отрасли. То есть спутники связи нужны всем. Мы на сегодняшний день действительно подтверждаем то, что мы одно из лидирующих предприятий в России, в России, наверное, лидирующие в части спутниковой связи. На мировом рынке мы тоже кое-что из себя представляем – немного, в разные годы от 3-4 до 5-6% мировых заказов – это наши заказы. Те заказы, которые мы выполняем, в том числе в интересах зарубежных потребителей.

Наша специфика в отличие от всех других космических аппаратов, которые изготавливаются в России – это очень большие космические аппараты с высокой мощностью, и поэтому то оборудование, которые мы используем у себя, и то оборудование, которое мы создаем, она уникально и никакими другими предприятиями нашей отрасли не создается.

С точки зрения развития диверсификации или конверсии, как было в 90-е годы. Если вспомнить историю, а это примерно с начала 90-х до начала нулевых годов, то чем мы только не занимались. Мы и мясорубки делали, когда было совсем плохо, и различные игрушки типа дисков здоровья, дельтапланы сделали, мотодельтапланы, они продавались даже по России. Но вся эта история натолкнула нас на мысль, что для предприятия, заточенного на достаточно серьезные технологии, требующие подтверждения работоспособности в достаточно сложных условиях космического пространства, все это невыгодно экономически и нецелесообразно.

Поэтому эту все потихоньку свернулось, как только стала восстанавливаться космическая отрасль, и сегодня мы себя видим все-таки в большей степени, мы для себя выбрали, если говорить терминами сегодняшнего круглого стола – мы выбрали маршрут, в котором мы используем наш технологический задел и все-таки пытаемся и стараемся выходить на новые рынки со своей основной продукцией. Это в первую очередь космические аппараты и составные части космических аппаратов. У нас исторически очень хорошие компетенции в части создания уникальных антенных систем, этими технологиями сегодня в мире обладают две-три компании. В мире, я подчеркиваю.

[00:40:00]

Это такие технологии как контурные антенны, как раскрываемые крупногабаритные антенны. У нас очень неплохие компетенции в части создания электромеханического оборудования. Это различного типа электромеханические приводы, включая электродвигатели. Причем, для нас очень важно массовое совершенство, в смысле массы в килограммах, потому что наши аппараты в основном эксплуатируются на геостационарной орбите, а стоимость выведения одного килограмма это порядка 50 тысяч долларов, это очень много. Соответственно, чем меньше весит аппарат, тем он выгоднее.

Теперь – куда выходить. Выходить – это, во-первых, оставаться основным изготовителем спутником в России. Это только может показаться, что это просто. Многие космические предприятия России сегодня претендуют на то, чтобы создавать космические аппараты связи, и мы здесь достаточно жестко конкурируем. Но кроме того, мы конкурируем на нашем внутреннем рынке еще и с зарубежными производителями, причем с мировыми. Пока мы эту конкуренцию выдерживаем, Но это делать достаточно тяжело, потому что надо постоянно поддерживать свое технологическое совершенство. Если мы буквально задерживаемся на год-два в совершенствовании техники, которую мы делаем, нас сразу же выбивают из этого.

Второе направление, куда надо двигаться – это смелее выходить на внешний рынок. У нас, слава богу, есть такой опыт, и более того, скажу, по большому счету 20 небольшим лет назад именно заказ иностранного заказчика спас наше предприятие в тяжелые времена, когда это было в середине 90-х годов. Работать на внешнем рынке очень сложно, работа кропотливая, потому что создание космических аппаратов это очень консервативный рынок, обвязанный большим количеством законодательных ограничений, заградительных с точки зрения различных государственных структур и так далее.

Надо сказать, что, к сожалению, наше внутреннее законодательство не способствует выходу предприятия на внешний рынок. В первую очередь это, наверное, касается экспортного законодательства. Тем не менее, заниматься этим надо, у нас есть определенные наработки, у нас есть контакты, и все эти вещи должны быть непременно, потому что по большому счету то, что ты из себя представляешь, определяется именно на внешнем рынке. То, что мы здесь из себя представляем – это все хорошо, но там мы обнажаемся и всему миру становится ясно, что мы из себя представляем.

Поэтому основные направления – это создание космических аппаратов гражданского назначения, в том числе, на внешних рынках, и поставка оборудования, которое мы производим, тоже космического назначения. Здесь у нас есть определенные успехи, многим предприятиям космической отрасли мы поставляем свое оборудование. Я не буду перечислять, но значительное количество оборудования – и электромеханика, и антенны, и даже какая-то часть СВЧ-оборудования мы сегодня изготавливаем и поставляем потребителю. Потребителями является другие предприятия космической отрасли. Пока все.

Дмитрий Пайсон: Спасибо, Юрий Вячеславович. Я бы хотел задать вопрос следующий. Известный факт, описанный в открытой литературе – наличие у вас совместного предприятия с Thales Alenia Space. Можно кратко – какой вы видите роль такого направления работы в дальнейшем выходе на рынки, зачем это вам и чего вы от этого ждете хорошего?

Юрий Вилков: Мы рассматриваем это предприятие как дорогу с двухсторонним движением. Не секрет, что Россия, российская промышленность достаточно сильно отстали в области электроники . Конечно, есть области, где мы по-прежнему сильны, но в целом, особенно это касается СВЧ-оборудования – это все достаточно тяжело. У нас недостаточно элементов, более того – мы потихоньку начинаем терять компетенции в разработке и создании такого оборудования. Я говорю «мы» про все государство наше.

Наша последняя совместная работа, в том числе, с лидерами отрасли в этой части – это все показывает. То есть мы уже начинаем терять компетенции в проектировании даже. При этом Thales – один из лидеров, мы с ним делали достаточно много проектов по созданию спутников, причем наш функционал в этих проектах был всегда разный, то есть объемы работ всегда были разные, мы выступали и в качестве заказчиков, и в качестве исполнителей для них, были разные варианты работ.

[00:45:00]

Но сегодня Thales один из мировых лидеров в производстве телекоммуникационного СВЧ-оборудования космического применения. И это предприятие изначально было создано для того, чтобы у нас появилась возможность перенести часть технологии, часть опыта, часть компетенции на российскую землю. Это первая задача, которая была поставлена. И уже в процессе работы, когда мы стали близко работать, выяснилось то, что мы способны не только взять что-то оттуда, но и дать что-то.

[00:45:30]

Выявился ряд направлений, в которых мы пусть чуть-чуть, но лучше наших западных коллег. Это в первую очередь касается различных подсистем космического аппарата, таких как терморегулирование, конструкции и так далее. И сегодня появился этот второй ручеек – там, где есть потенциальная возможность заработать деньги, в том числе для себя на западных заказах, и делать это через наше совместное предприятие. Поэтому предприятие это нужное, не без сложностей, если я скажу, что все просто и радужно – нет. Но мы занимаемся и не бросаем это потому, что сегодня это необходимо.

Дмитрий Пайсон: Спасибо большое. Если будут еще вопросы – в должное время. У нас тут в результате образовалось единство уникальных представителей институтов развития. То есть от конкретных предприятий мы переходим к Юрию Рафаиловичу, который отвечает за все. Но был, кроме отвечания за все, конкретный вопрос, связанный с февральским задачами, которые были поставлены коллегами в ОПК, в части диверсификации перехода на гражданскую продукцию. Это отдельный многообещающий блок проблемный, и прошу Юрия Рафаиловича рассказать об этих задачах, с чем мы столкнемся в будущем.

Юрий Абрамов: В феврале состоялось расширенное заседание коллегии Военно-промышленной комиссии Российской Федерации совместно с нашим агентством. Было более 200 участников, это было открытое заседание на нашей площадке в Сколково. Кстати, я в предыдущем выступлении не сказал, что мы находимся в Сколково, в Гиперкубе. В рамках этого нашего совещания агентству было коллегией ОПК определены несколько концептуальных задач. Подразумевается, что агентство должно создать с одной стороны карту компетенций инжениринговых компаний Российской Федерации, то, что в данный момент регулируется законодательством очень слабо, и можно сказать – в определенной степени вообще отсутствует. С одной стороны мы должны сформировав эту карту компетенций увидеть, что наши инжиниринговой компании могут представить; с другой стороны мы должны составить так называемый перечень запросов в рамках выполнения поручения президента 1845 о диверсификации оборонно-промышленного комплекса с конкретными абсолютно запросами от предприятий оборонно-промышленного комплекса. В том числе мы должны составить список главных технологов, главных инженеров, персональный, чтобы видеть, кто в нашей оборонке чем занимается.

Таким образом, агентство с одной стороны видя потребности оборонно-промышленного комплекса, с другой стороны – видя возможности инжиниринговых компаний, должно выступить некем интегратором для того, чтобы подобные проекты, которые всегда инвестиционные… понятно, что никакой проект модернизации не может быть без инвестиций. И роль агентства именно при необходимости собрать консорциум, как я уже говорил, сделать экспертизу этих проектов, при необходимости полную сборку инвестиционного проекта, посчитать от технико-экономического до финансового обоснования, и выступить интегратором этого процесса.

Дмитрий Пайсон: Спасибо большое, но я думаю, возникнут у нас еще вопросы и к агентству, и к возможностям, которые в связи с этим могут быть. Уважаемые коллеги, я предлагаю перейти к следующему раунду, связанному с вопросами и репликами из зала. Но перед этим хотел бы остановиться вот на чем. У нас есть в рамках круглого стола такой поджанр, как рекомендации по итогам круглого стола. Я всем уважаемым коллегам листочки раздал, мы должны будем по итогам круглого стола что-то выработать, что будет потом опубликовано в материалах Технопрома, а впоследствии может оказать влияние на нормативно-правовые процессы в стране и так далее.

Я сейчас зачитаю то, что мы предварительно сформулировали как проект рекомендаций, те соображения, которые могут войти в состав рекомендаций нашего круглого стола. Просьба – в своих выступлениях к ним как-то обратиться, прокомментировать, и если что-то к концу круглого стола еще появится предложить полезного на этот счет – пожалуйста, сформулируйте, принесите на бумажке или в какой-то форме – мы подумаем об интеграции, доработке этих рекомендаций.

[00:50:08]

Сейчас те рекомендации, которые были выработаны предварительно, звучат следующим образом. Проект рекомендаций по итогам круглого стола по диверсификации. Первое – обеспечить на уровне нормативных актов однозначные определения видов продукции оборонно-промышленного комплекса, включая инновационную продукцию и продукцию гражданского и двойного назначения. Этот вопрос не самый глобальный, но тем не менее в контексте статистики, в контексте выполнения поручений руководства страны по расширению выпуска гражданской продукции, возникают проблемы дефицинионного характера, связанные с определениями – что мы считаем  инновационным, гражданского двойного, вот в этом направлении хотелось бы видеть несколько более четкую нормативную определенность.

Второй аспект, он уже продиктован опытом работы в этом году, в прошлом по программам инновационного развития отраслевым. При разработке нормативно-методической документации в области инновационного развития, включая программу инновационного развития, инновационные KPI, учитывая специфику деятельности и оценки эффективности деятельности предприятий, преимущественно работающих в сфере выполнения государственного оборонного заказа. Мы периодически встречаемся с тем, что критерии в части инновационной деятельности, критерии в части оценки эффективности предприятий, в части чего угодно – экспорта, патентования, публикации, инновационной активности – не совсем совпадают с теми реальными критериями эффективности предприятий, которые работают, прежде всего, в области ГОЗ, и у нас получается, что предприятия, которые блистательно работают на страну, на оборону, решают актуальные задачи, оказываются совсем не в передовиках в части инновационного развития, в силу иногда формально воспринимаемых критериев и подходов. Эта тема периодически возникает, есть на наш взгляд, целесообразность еще раз ее зафиксировать в рекомендациях круглого стола, учитывать эту специфику, когда речь заходит о методологии оценки инновационного развития.

Третья позиция достаточно общая, по этому направлению работы ведутся, мы считаем целесообразным еще раз подтвердить. Это создание благоприятного режима использования объектов интеллектуальной собственности, собственником которых являются Российская Федерация и государственные корпорации, в интересах создания диверсификационной продукции. То есть то же тема есть, то есть виды интеллектуальной деятельности получаемой по результатам ОКР, выполнявшихся за счет бюджета, как они могут использоваться, каким легитимным порядком в контексте создания продукции уже предприятиями. Еще раз требуется более это все системно закрепить на нормативном уровне.

Четвертый глобальный вопрос нуждается в доработке нормативной базы государственно-частного партнерства, опять же в силу знакомой, родной и понятной ракетно-космической промышленности могу сказать, что когда речь заходит о принятом законе о государственно-частном партнерстве, там же содержатся в явном виде определенный список направлений, по которым возможна реализация программы ГЧП, там нет ни космической деятельности, ни космической инфраструктуры, ни наземной, ни верхней. В связи с этим есть необходимость доработки нормативной базы, необходимость в рекомендациях еще раз готовы подчеркнуть.

Это вот те четыре позиции, которые были подготовлены предварительно. Если у кого-то есть какие-то дополнительные соображения, рекомендации, что бы можно еще включить в рекомендации круглого стола – есть время до его завершения.

Теперь давайте перейдем к вопросам, репликам из зала. Пожалуйста, кто хочет что-нибудь спросить, что-нибудь сказать? Понятно, в зале повисла неловкая тишина.

Николай Соболев: Николай Соболев, мэрия, Новосибирск. Юрию Вячеславовичу вопрос. Насколько ваше предприятие пострадало от этих санкционных вещей, ограничения доступа к западным технологиям, материалам, поскольку в вашей продукции доля этих продуктов высока. И второй вопрос – научные аппараты, для вас это новое направление. По «Миллиметрону» какие перспективы?

Юрий Вилков: Я поздравляю мэрию Новосибирска с такими познаниями в части «Миллиметрона», очень приятно. Ситуация следующая. Я не могу сказать, что все, что произошло за последние три года, на нас никак не повлияло. Повлияло, конечно. Но и нельзя сказать, что это была какая-то катастрофа. Поймите правильно – все эти ограничения, все эти правила всегда были, если мы когда-то использовали либо импортные материалы, либо импортные приборы, либо еще что-то, мы всегда играли по тем правилам, которые существуют, мы исполняли законодательство, мы получали все необходимые разрешения. Сейчас просто эти правила ужесточились.

[00:55:00]

Поэтому, если мы говорим о заказах, о государственных контрактах, о контрактах коммерческих, то срывов контрактов или выполнения наших обязательств по этим причинам по большому счету не было – это первое. Мы в большинстве случаев находили выход из положения, либо заменяли это на российское, или находили аналоги, либо еще что-то. Слава богу, мир велик, всегда есть альтернатива.

Теперь с точки зрения научных проектов. Да, действительно, научные космические аппараты – это не наш основной продукт; да, действительно мы работаем в рамках проекта «Миллиметрон», заказчик Академия наук, головной исполнитель этого проекта не мы, но мы делаем, наверное, самую большую составную часть этого космического аппарата – это гигантская антенна, которая должна принимать какие-то абсолютно невообразимые гигагерцы из дальнего космоса. Изделие уникальнейшее, просто если бы кто-то из вас его когда-то увидел, то, действительно… Это конструкция диаметром порядка 12-15 метров, многослойная. Из того, что самое главное, я думаю, вы оцените сейчас – там приемник должен работать при 4 градусах Кельвина, особенно в связи с этим там дичайшие требования с точки зрения терморегулирования.

Проект идет своим ходом, мы выполняем свои обязательства перед нашим заказчиком, создана инженерная модель этого устройства, о котором я сейчас говорил. К сожалению, ситуация в государстве сейчас такая, что государство не в полном объеме этот проект финансирует. Но мы добиваемся того, что финансирование, которое выделялось, как минимум поддерживало бы и не дало бы растерять то, что уже создано. Поэтому, если будет финансирование, то все будет создано, все изготовлено в те строки, которые обозначены. Мы работаем по этому направлению, проект действительно уникальный.

Михаил Эпов: Я хотел по поводу диверсификации продукции гражданского назначения. Вы знаете, что многие разработки гражданского назначения продвигаются сейчас через научно-технологическую инициативу, через федеральные целевые программы, но там главным препятствием является наличие софинансирования от индустриального партнера.

Дмитрий Пайсон: Не то, чтобы препятствием. Условием, может быть?

Михаил Эпов: Препятствием. Условия бывают благоприятствующие, бывают наоборот препятствующие. В данном случае, сейчас сложилось так, что именно они препятствуют. Поэтому мне бы хотелось понять позицию предприятий оборонно-промышленного комплекса. Когда они готовы выступать соинвесторами в таких проектах?

Дмитрий Пайсон: Михаил Иванович, вопрос хороший, глобальный, кто-нибудь готов что-нибудь сказать по этому поводу, или мне придется тут за всех?

Юрий Вилков: Мы сегодня уже выступаем соинвесторами, если так можно выразиться, или индустриальными партнерами в ряде таких проектов. В основном это проекты, которые инициируются Министерством образования, ФЦПИР, 218-й, и еще ряд каких-то мероприятий. Мы выступаем индустриальными партнерами ряда высших учебных заведений, научных организации Академии наук, в том числе, с Новосибирском достаточно активно работаем. Если говорить про объемы софинансирования – это десятки, иногда даже до сотен миллионов рублей доходит в год. Соответственно, суммарный объем финансирования этих работ в вузах значительно выше, потому что мы обычно обеспечиваем 20-30-40% софинансирования в зависимости от условий договора.

Инструмент действительно эффективный, но препятствия, правильно сказали, есть, Потому что, естественно, свободных средств сегодня у предприятий недостаточно много, поэтому мы финансируем точечно только то, что нам действительно необходимо в первую очередь. Но это процедура у нас работает, я не могу сказать, что мы от нее отказываемся.

Мужчина: Я добавлю. Ситуация с индустриальными партнерами действительно обсуждается постоянно, и здесь есть такие моменты, я приведу пример. Допустим, малотоннажная химия, например, суперконструкционный материал, есть такой класс материалов – суперконструкционный, это, допустим, полиэфиркетоны.

[01:00:00]

В России их не производят, это полностью импортный продукт, при этом материал синтетического назначения. Мы, допустим, владеем технологией синтеза этих материалов, но действительно мы столкнулись с тем, что индустриальный партнер, кстати, с Роскосмосом по этому поводу мы взаимодействовали, «Композит» – головная организация. Они готовы выступить индустриальным партнером, там все время не складывается пока что. Но в чем причина? Продукт малотоннажный, и как бизнес его рассматривать пока, к сожалению, маловероятно, хотя оборонка, хотя космос в нем нуждается. И вот именно с точки зрения индустриального партнера это обычное предприятие реального сектора, которое просчитывает коммерческие перспективы. Вот в малотоннажной химии это сложно сделать.

Если же проект перспективен коммерческой точки зрения, обычно вопросов не возникает, индустриальный партнер находится, более того, допустим, дивизионные корпорации сами могут выступить индустриальным партнером. Поэтому, если есть коммерчески перспективные проекты, то здесь и корпорация может участвовать. Проблема основная в том, что у нас много разработок фундаментальных, стратегических и так далее, который с коммерческой точки зрения, пока что тяжело реализуемы, но при этом они стратегические, допустим. Спасибо.

Артем Шатраков: Несколько слов, если можно. Я хотел бы вас поддержать, Дмитрий, что ни в коем случае это не препятствие, на мой взгляд, это просто некие условия. И у концерна есть уже примеры, работы не в рамках ФЦП, работы с некими внешними частными партнерами, когда партнер приходит к нам с некой своей компетенцией, концерн вкладывает некие финансовые средства, для того, чтобы проект реализовать. В среднесрочной перспективе мы понимаем, что этот проект нужен, в частности это некоторая промышленная технология перспективная, которую мы будем вместе развивать. Так что, в принципе, это нормальное достаточно условие.

Дмитрий Пайсон: Я тогда два слова от тебя добавлю. Два соображения у меня, одно более общего характера, по поводу толерантности к рискам. То есть, если мы говорим о финансировании ранних стадий венчурных, НИРовских, то, к сожалению, большие корпорации такого промышленного характера – нам это очень тяжело. То есть даже если перспективы очень блестящие, то венчурный характер далеко не всегда позволяет реализовать финансовые инструменты, которые мы сейчас располагаем. Трудно, скажем, из федеральной программы финансировать венчуру.

Если говорить о прибыли, то в условиях, когда у нас прибыль часто образуется по принципу фиксированной норма прибыли по гособоронконтрактам, просто не очень понятно – откуда это все брать. Поэтому чем более рисковый, чем более венчурный характер носит потребность софинансирования, тем больше роль все-таки, скорее, институтов развития, специально создаваемых для того, чтобы на этом этапе. Чем мы ближе приближаемся к критике, правильно мои коллеги говорят, что есть и примеры, и, пожалуйста, софинансирование, но когда все-таки идет речь о конкретных вещах, которые лучше вписываются уже в реальную производственную программу, понятно, в каком году, и в принципе, на какой объект мы готовы это более или менее поставить – один аспект.

Второй аспект. Есть и хорошая нота, что по результатам Петербургского международного экономического форума есть поручение президента страны, и там есть впрямую обращение к ведущим госкорпорациям, включая всех нас, о необходимости создания корпоративных фондов, и о необходимости активизации работы с малым и средним бизнесом. То есть вот эта работа сейчас ведется. Я подозреваю, что у всех активизировалась, но вот у нас в особенности активизировалась. Поэтому я думаю, что на этом пути мы сейчас много интересного увидим, и корпорации все равно будут в большей степени поворачиваться лицом к науке, и потенциально к более занятным, рисковым направлениям. И те, кто готовы на эту тему, вот сейчас начинают взаимодействие, что-то советуют, в том числе как это можно организовать, и какие новые вещи можно реализовать – сейчас это окно возможности в очередной раз открылась в связи с тем, что мы все начинаем реагировать на это движение общенационального характера.

Поэтому, уважаемые коллеги, если у кого-то наболело и есть предложение, как это лучше сделать, как эту тему довернуть, докрутить – сейчас самое хорошее время, чтобы выходить с такими предложениями, с нами общаться, нам что-то предлагать. Еще вопросы, ответы, реплики.

[01:05:00]

Женщина: У меня к вам вопрос господин Беданоков. Возвращаясь к вашему выступлению – вы упоминали о презентации атомной батарейки. Скажите, как интенсивно будет входить в рынок это новшество, будет ли это означать окончание эры литий-ионовых аккумуляторов, гелевых аккумуляторов, или будет идти параллельно с производством. Спасибо.

Азамат Беданоков: Спасибо за вопрос. Смотрите, какая ситуация. Батарейку представили буквально вчера, это первая в России такая батарейка и, может быть, не ошибусь, если скажу, что первая в мире работающая ядерная батарейка, которая уже генерит ток, там светодиоды светятся. Перспективы какие? Прежде всего, ядерная медицина, обеспечение тех же аппаратов функционирования энергией сердечных и так далее, это космос. Но в чем проблема? Сегодня, конечно, это опытный экземпляры, о его конечной стоимости рано говорить, но это порядка 4,5 миллионов рублей за эту батарейку. Понятно, что с такой батарейкой выходить на рынок пока, наверное, преждевременно, хотя она будет служить 50 лет это гарантия, а период полураспада никеля-63 – 100 лет, если я сейчас не ошибаюсь. Но это первый шаг, это как с нанотрубками, когда 1 грамм 10 лет назад стоил 100 или 1000 долларов, сегодня они по доллару. Я думаю, в этом направлении работа пойдет, это сделан первый шаг, он прорывной на данный момент, дальше время покажет, будем надеяться. Но перспективы, конечно, есть, весь мир над этим работает.

Дмитрий Пайсон: Я правильно понимаю, что технически про ритеги идет речь, то есть это радиоизотопное?

Азамат Беданоков: Там бета-излучение на основе никеля, мягкое так называемое излучение, получен именно образец, который уже заставляет светиться светодиоды. Параметры сейчас я точно не воспроизведу, но слабый ток уже получен.

Дмитрий Пайсон: Спасибо.

Ирина Попова: Попова Ирина Валерьевна, генеральный директор акционерного общества «Гирооптика», город Санкт-Петербург. Мы занимаемся микромеханическими технологиями, мы тоже заинтересованы в вопросе соинвесторов, потому что мы небольшое предприятие, и нам нужен тоже определенный толчок, особенно в части закупки дорогостоящего оборудования, которое у нас в Российской Федерации не производят. Так вот, в развитии этого вопроса или этой проблемы, которая меня сейчас как директора, собственника интересует. Предприятие ОПК, к которому я тоже отношусь… У меня вопрос следующего характера. Мы работаем по 275 ФЗ. Соответственно, проекты длинные, 3-5-летние, особенно для больших систем, изделий. И в соответствии с этим федеральным законом, мы, соответственно, формируем прибыль по окончанию этого проекта, когда мы сдаем готовую продукцию. А это зачастую для больших концернов 5-7 лет, а предприятия, которые работают соисполнителями, соответственно, ждут окончания этих работ и только потом формирует свою прибыль. И соответственно из-за этого не могут они инвестировать деньги в соответствующие проекты, новые, внутренние, научно-исследовательские, в том числе, направленные на трансферт технологии.

Я знаю, что правительство докладывает о том, что это очень хороший закон, что это прозрачность экономики, прозрачность растраты денег. Но не предполагаете ли вы немножко внести какие-то корректуры, какие-то рекомендации, предложения в той части, что надо хотя бы эту прибыль давать предприятиям хотя бы для софинансирования венчурных проектов, формировать поэтапно. Вот выполнил этап, сдал продукцию частично, получил. Не хотите ли вы вот с этой площадки форума такое предложение рассмотреть – это первый вопрос.

И второй вопрос, я хотела бы спросить Юрия Абрамова, мы работаем с вашим агентством, вы знаете, мы работаем второй год с вами, потихоньку двигаемся в этом направлении. Меня беспокоит следующее. Вот вы заключили контракт с зарубежными, с Востоком, Европой, с рядом стран, для которых вы предполагаете организовывать взаимодействие и организовать экспертизу.

[01:10:07]

Ваша экспертиза будет обязательной? По-другому нельзя будет работать, минуя вас? Просто хотелось бы понять ваш статус – это надолго, серьезно, и только так, или немножко по-другому тоже можно?

Дмитрий Пайсон: По поводу первого вопроса, я хотел тоже спросить Юрия Рафаиловича, что мы можем сказать по этому поводу в целом. Потому что я глубоко не занимался этими проблемами, но знаю, что это проблема есть, формировать прибыль по этапам, и возможно мы могли бы что-то в виде рекомендаций здесь записать, обратить внимание на это, на необходимость этого решения. Если вы сформулируете в общем виде, наверное, можем сюда включить. Если у кого-то из коллег, может быть у вас более конкретные на этот счет сведения, подходы к этой проблеме, потому что в ГОЗе там много всего…

Юрий Абрамов: Что касается первого вопроса. В функции агентства не входит нормативное регулирование, то есть мы можем какие-то инициативы давать, но эти инициативы мы должны получить от вас, не более того – это первое. Что касается второго вопроса – конечно, наша мечта, чтобы экспертиза агентства была обязательная, особенно для инвестиционных проектов, во-первых, для компаний с госучастием, либо тех проектов, где есть государственные деньги, но такого нет. То есть это такой больше рекомендательный характер, и сама экспертиза это больше экспертиза для вас, чтобы вы видели – то ли внедряете, что нужно, и насколько это соответствует международным всем трендам. То есть это абсолютно не обязательный, а именно рекомендательный характер, и, как правильно, она еще и бесплатна, но не всегда.

Дмитрий Пайсон: Спасибо. Очень звучит оптимистически. По поводу рекомендаций договорились – если вы сформулируете в написанном виде, вы можете с Александром поработать на этот счет, и мы в конце мероприятия добавим к рекомендациям, потому что вопрос общего интереса. Еще вопросы, реплики, замечания, предложения. Хорошо, спасибо.

По программе дня у нас дальше вопрос такого глобального характера, интересно порассуждать немножко о высоком, о будущем – об облике российского оборонно-промышленного комплекса, и, в принципе, высокотехнологического научно-производственного комплекса. Здесь есть некая развилка. Один вариант – это то, что в результате мы придем к некоторому количеству больших дифференцированных компаний, типа General Dynamics, General Electric, тот же Thales, который делает в принципе, всего понемногу, начиная с собственного машиностроения, приборостроения и до микроэлектроники на глубину. У нас будет 5-6 таких концернов, которые прорастут из существующих госкорпораций, холдингов, они будут заниматься оборонкой, и не оборонкой, и будут такими большими универсальными игроками.

Или второй вариант – все-таки у нас пойдет несколько такое расхождение. Как военные аспекты будут в большей степени капсулироваться, то есть будет достаточно тяготеющая к государству отрасль, живущая по законам гособоронзаказа в части того же формирование прибыли, в части всех норм, в части оценки эффективности деятельности своей. А во всем остальном у нас будет более веселая горизонтальная поляна предприятий, с растущей долей частного бизнеса, естественно, с большей дробностью, такой будет бурлящий котел разного рода инноваций. Как вы думаете, все-таки какой путь наш, мы к чему придем? Или возможен еще какой-то вариант дальнейшего развития по этому направлению? Просто интересна точка зрения уважаемых коллег, продиктованная практикой и теоретическими соображениями.

Азамат Беданоков: Это очень интересный вопрос, он обсуждаемый и важный. Понять путь развития диверсификации наших предприятий, предприятия комплекса ОПК, сейчас пока нет готовых ответов на этот вопрос. Но есть определенные мысли. Скажем так, капсулирование – с одной стороны есть закрытые тематики ГОЗовские, с другой стороны – мы стремимся к инновациям, а это всегда открытые инновации, это выход на рынок. И как соединить в одном конгломерате несоединимое, как найти баланс этот? Руководство страны какую нам задачу ставит? Что мы к 2030 примерно году должны распределить ГОЗовские оборонзаказы, и гражданское производство примерно 50 на 50.

[01:15:03]

То есть мы не должны жертвовать одним ради другого, а развивать совместно то и это. Но здесь возникает вопрос: когда корпорация пытается выйти на рынок с коммерческими проектами, она сталкивается с определенными трудностями. Во-первых, неповоротливость корпорации, как таковой; во-вторых, определенная закрытость; третье, как это ни смешно звучит, но это система закупок государства и внутрикорпоративная. Они не всегда успевают за потребностями рынка. И корпорации, и системы, и регламенты, которые у них существуют. Мы уже на своей шкуре с этим столкнулись.

Поэтому, первое, что я вижу – это развитие внутренних регламентов, упрощающих коммерческую деятельность, именно инвестиционную деятельность, инновационную деятельность по всем аспектам, по всем возможным аспектам. Второе, как уже здесь в проекте нашего решения заявлено – это организация государственно-частного партнерства. Один из вариантов развития наших направлений – это создание СП, совместных предприятий. На мой взгляд, это очень перспективное направление, оно позволяет более оперативно выходить на рынок, когда мы привлекаем компанию, которая уже плавает на рынке, знает этот рынок, со своими компетенциями, с нашими технологиями, процессы все идут гораздо быстрее.

И что еще здесь можно сказать? К 2030 году Росатом поставил такую задачу, что 30% должна быть гражданская продукция, 30% выручки, при этом диверсификация должна проходить не только по продукции, по направлениям, но и по рынкам сбыта. То есть это B2G традиционно, когда мы продаем государству, выполняем госзаказ, 20% в 2030 году должно быть В2В, то есть для бизнеса, и 10% уже для частных В2С – непосредственно продажи. Как реализовать эту задачу, когда мы стоим в таких жестких корпоративных рамках – это пока еще большой вопрос. Спасибо.

Мужчина: В ближнесрочной перспективе и среднесрочной, я думаю вряд ли, потому что все-таки, мы видим, если говорить о перспективе нас – это, по сути, классическое предприятие оборонно-промышленного комплекса, все-таки это перспектива обозначена поручением президента, и мы идем по этому пути. Действительно к 2030 году половину нашей выручки должна составлять гражданская продукция. Наверное, все-таки пример мировых концернов, наших конкурентов, здесь показательный – вы про Thales абсолютно правильно сказали. Thales, (нрзб) (01:18:09) – все они очень широко диверсифицированные компании с широким спектром продуктов. Поэтому, по сути, мы видим свое развитие именно в таком направлении.

Причем здесь мы с внешними нашими партнерами будем работать как путем создания и совместных предприятий, так и лицензионного производства, которое мы будем на наших мощностях размещать. Поэтому, наверное, все-таки вот эту перспективу мы для себя рассматриваем. Мы определили наши сектора – это В2В и B2G, потому что работать на рынке розничного потребителя и соревноваться с нашими соседями восточными здесь будет очень сложно. Наша позиция такая.

Дмитрий Пайсон: Юрий Рафаилович, в общем смысле, в обобщающем смысле?

Юрий Абрамов: Поскольку мы собираем информацию абсолютно от различных предприятий, действительно, должен согласиться с предыдущими выступающими – нет, наверное, единого понимания, как это будет. Потому что, с одной стороны, наверное, выпуск гражданской продукции должен быть физически и юридически обособлен. Абсолютное большинство предприятий оборонно-промышленного комплекса режимные, и для выпуска гражданской продукции, даже привлечение иностранных специалистов – в этом случае вопрос исключен. То есть не выведя это физически, не обособив – ничего там сделать нельзя, и даже внедрение новых технологий, которые помимо оборудования еще подразумевают обучение персонала и целый ряд дополнительных проблем, конечно же, это должно быть выделено.

С другой стороны, выделив гражданку, может быть есть смысл оборонку как раз как здесь говоря капсулировать, компактизировать мы говорим – с учетом резерва мобилизационных мощностей, может быть, проще сделать компактное, максимально загруженное производство именно для нужд оборонно-промышленного комплекса, гражданку вывести.

[01:20:21]

Нет единого понимания, и я думаю, что это будет, во-первых, для каждого предприятия, видимо, какой-то свой путь, и общие рекомендации, видимо здесь, наверное, бессмысленны. Если по базовым технологическим процессам, который, естественно, являются не секретными – от заготовительного производства и так далее, это можно делать в рамках какого-то единого производства, то, все что дальше – финальная сборка, испытания, это, наверное, все-таки должно быть разделено. Пока у нас такое видение.

Юрий Вилков: Действительно, все это, наверное, будет не так, как мы сейчас обсуждаем, но то, что касается нашей тематики – тематики связи, абсолютно понятно, что нельзя изолироваться и нельзя делать обособленное производство, направленное для решения специальных задач. Объясню почему. Потому что сегодня, на мой взгляд, технологии скорее даже уже перетекают не из оборонных отраслей в гражданские, а вообще-то уже наоборот, даже в большей степени. Самый простой пример – те телефоны, которые у нас у всех в руках, то есть та степень интеграции, которая в этих устройствах, она в космосе появится в лучшем случае лет через 10-15.

Поэтому нельзя заниматься изоляцией, надо активно выходить на внешний рынок. Скорее всего, это будут, наверное, какие-то холдинги с выделенными дивизионами, направленными на создание той или иной продукции специальной и гражданской. Все это будет, наверное, на одной технологической базе, потому что база будет все равно технологическая одна. В любом случае стоимость изделий будущих и характеристики определяются технологиями, которыми мы владеем. Содержать две технологические базы для разных потребителей это самоубийство, это никто сегодня не потянет. С экономической точки зрения в первую очередь. Поэтому, наверное, это будут холдинги, с максимальной свободой структур, входящих в эти холдинге, в части экономической деятельности, в части внешнеэкономической деятельности, но при этом с единой технологической базой, которая все это будет держать на том уровне, на котором оно должна находиться.

Андрей Данелян: Хочу сказать, что для нас как это будет – вопрос не актуальный. Мы в этом больше 15 лет уже живем, в состоянии диверсифицированной производственной деятельности. И хочу как раз подтвердить: схема именно такая – у нас достаточно самостоятельных четыре дивизиона, так условно их назовем, которые имеют, как ни странно, Юрий Вячеславович сомнения высказал, разную технологическую базу. Это действительно непросто делать насосы, делать космические аппараты – несколько разные как бы вещи. Но мы продвигаемся стратегически в каждом из направлений, видя от всей этой системы один положительный основной момент: мы всегда сможем снизить свои риски снижения прибыльности по тому или другому направлению, перераспределив ресурсы или каким-то образом сохранив. Так оно и получилось у нас с насосной тематикой, мы не дали ей умереть.

Я хотел тут высказать два аспекта, на мой взгляд важные. У нас отрасль, как, наверное, не только Роскосмос, больше, наверное, о них скажу – по-другому сформированы, в отличие от других стран. Она государственная. Система работы наших предприятий это борьба за госзаказ, она всегда была, и освоение денежных средств, выход на коммерческий рынок никогда не ставился задачей. Он возник и мотивирован не тем… две причины мотивации существуют в диверсификации бизнеса – это как раз падение прибыльности по основной деятельности, и вторая мотивация – это вложение свободных уже заработанных средств от основной компетенции в те сферы развития, которые сегодня в мире развиваются.

Вот как раз Thales характерный пример, и многие, например, Airbus, MDA кстати не вспомнили – вообще гениальный канадский холдинг, где он только не работает: от радиолокационных космических аппаратов до обмундирования военных специалистов. И у нас как раз мотивация первая – у нас падает прибыльность основной деятельности и мы ищем возможность повышения эффективности за счет диверсификации. Поэтому это очень существенный момент.

И о ценообразование опять же хочу сказать. Правильно абсолютно тут заметили – зависит это, в общем-то, от Минэкономики, тут адресат известен, вы знаете – департамент тарифной политики и ценообразования, и собственно эти постановления все регламентированы там: когда формируется прибыльность – вопрос, конечно, правильный.

[01:25:15]

И здесь у нас затратная система ценообразования. Я такую крамольную вещь скажу, но раньше она господствовала, предприятию государственному, работающему на госзаказ, не выгодно снижать себестоимость, это выгодно снижать, когда ты конкурируешь на открытом рынке. Безусловно, борьба за госзаказ. И, когда, придешь в Thales – у них на сборочном производстве стоит 15 космических аппаратов. У нас, наверное, такое количество может быть, и то сейчас нет, может быть только в ИСС. Ни в одном другом предприятии Роскосмоса такой нагрузки и оптимизации работы нет, с точки зрения управления процессами.

И последнее – коммерциализация. Мы о ней мало здесь говорили, но это тоже вопрос привязан немного не совсем исторически к вопросам, связанным с повышением эффективности просто деятельности хозяйства. Он же возник из-за необходимости введения в хозяйственный оборот продуктов, результатов интеллектуальной деятельности. Вот один дефис тут в итоге совершенно правильно попал в наше резюме круглого стола. Я вам один пример только приведу и заканчиваю на этом.

Космический аппарат «Канопус» дистанционного мониторинга Земли, их целых пять будет: есть потребность в МЧС, у Минприроды, у метеорологии. Разработан уникальный аппаратно-программный комплекс, аппаратный программного обеспечения, получения, обработки и выдачи конечного продукта на основе данных космической съемки. Я два года, правда это было давно, может сегодня у нас поменялась, может схема будет и Роспатент здесь присутствует, вопрос я задам – мне не удалось сделать как раз, разработанное на государственные средства программное обеспечение уникальное превратить в коммерциализируемый продукт и дать в хозяйственный оборот. Наша тогда корпорация не нашла способ легитимно передать нам права на продукт, чтобы мы в дальнейшем могли использовать внутри же корпорации, но на открытом рынке. Вот очевидный вам пример, который сегодня мешает этому процесса коммерциализации. Я свои соображения закончил. Спасибо за внимание.

Дмитрий Пайсон: Спасибо, уважаемые коллеги. По графику меня заключительное слово модератора, я готов уступить трибуну на две минуты кому угодно из зала. Может быть, кому есть что сказать, спросить, реплика, предложение, проект решения, коллеги на сцене, может быть?

Мужчина: Буквально два слова. Наверное, здесь требуется усиление межотраслевого взаимодействия. Проблема у нас, допустим, наверное, наверняка внутри каждой корпорации есть, проблема внутридивизионального взаимодействия на самом деле шире, межотраслевой. Я смотрю даже на примере ядерной медицины или медицины в целом – сейчас все пытаются создавать новое медицинское оборудование, и здесь важно, наверное, не конкурировать между собой, а найти общее взаимодействие.

Дмитрий Пайсон: Собственно, почему бы не конкурировать, на этом этапе?

Мужчина: Потому что рынок слишком мал для всех для нас.

Дмитрий Пайсон: Медицинский рынок вообще такой безразмерный.

Мужчина: Смотря, о чем говорить. В принципе, 70%, если не большие, сейчас импортируется высокотехнологических медицинских изделий. Тем не менее, межотраслевое взаимодействие, мне кажется, приведет к синергетическому эффекту.

Дмитрий Пайсон: Запишем, оглашение пакта о ненападении.

Мужчина: По крайней мере, карты компетенций – мы должны понимать, что есть у коллег в соседних отраслях, чтобы нам не изобретать велосипед заново, не начинать с НИР, а может там это все уже придумано.

Дмитрий Пайсон: Спасибо. Спасибо, уважаемые коллеги, уважаемая аудитория. В качестве заключительного слова следующее. На самом деле у нас сейчас появились четкие указания верхнего уровня, с одной стороны связанные с необходимостью выхода на уровень 50 на 50 для оборонной промышленности, а с другой стороны – связанные с необходимостью поддержки корпоративных венчурных фондов, и малого и среднего предпринимательства. То есть формируется довольно отчетливое рамка, в пределах которой наши большие корпорации должны формулировать то, что мы для себя обозначили вслед за товарищами из Южной Кореи, как политика солнечного тепла. Вот это межведомственное взаимодействие, в особенности межсекторное взаимодействие, когда большие корпорации должны активнее работать с малым бизнесом, со своей инновационной окружающей средой, экосистемой.

[01:30:03]

Это, на наш взгляд тоже важное, нужное направление, позволяющие решать задачи диверсификации. В этом направлении собираемся работать и будем очень рады со всеми в этом поле взаимодействовать. Большое спасибо за участие, хорошая конференция. Спасибо вам.

Конец записи [01:30:18]